2025 年 5 月 23 日，名创优品发布 2025 年第一季度财报后，资本市场迅速作出反应。其美股股价当日大跌 17.58%，至 18.29 美元，市值一夜缩水 12 亿美元；港股方面，5 月 26 日收盘跌幅达 18.22%，每股报 34.55 港元，总市值 432 亿港元。对比同处零售及潮玩领域的泡泡玛特和布鲁可，截至 2025 年 5 月 27 日，泡泡玛特港股总市值高达 3102 亿港元，布鲁可港股总市值为 383.21 亿港元。为何门店数量众多的名创优品，市值与泡泡玛特相差巨大，和布鲁可却没有拉开很大差距？

摇摆的定位：潮流与零售之间徘徊

在消费者的认知中，名创优品、泡泡玛特和布鲁可有着截然不同的公司定位。

泡泡玛特已然成为潮流文化的标杆。2024 年，泡泡玛特实现营收 130.4 亿元，同比增长 106.9%，净利润 34.0 亿元，同比增长 185.9%。2025 年第一季度整体收益较 2024 年第一季度同比增长 165% - 170%，其中中国市场增长 95% - 100%，海外市场增长 475% - 480%。消费者将其视为潮玩行业的领军者，以独特的 “盲盒 + IP” 模式吸引了大量 Z 世代及潮玩爱好者。通过打造如 Molly、Dimoo 等深入人心的自有 IP 形象，构建起了庞大的粉丝社群。消费者购买产品，不仅是为了拥有一个玩具，更多是基于对 IP 所代表的文化与价值观的认同，产品的情感价值、收藏属性以及社交属性被无限放大 。

布鲁可在积木领域凭借“百变布鲁可”和“英雄无限”两个自有 IP 站稳了脚跟。从收入表现来看，2023 年布鲁可实现总收入 8.767 亿元人民币，同比增长 169.3%；2024 年上半年更是实现总收入 10.462 亿元人民币，同比增长 237.6%。“百变布鲁可”针对儿童益智市场，借助动画内容营销，让小朋友在观看动画过程中对积木拼搭产生兴趣；“英雄无限” 则将传统文化与机甲元素融合，吸引青少年群体，其产品在细分市场中拥有较高的品牌忠诚度 。

反观名创优品，定位则略显模糊。2025 年第一季度，名创优品实现营收 44.27 亿元，同比增长 18.9%，但净利润为 4.17 亿元，较上年同期的 5.86 亿元下降 28.8%，经调整净利润同比下滑 4.8%，至 5.87 亿元。它试图成为潮流生活家居产品的全球价值零售商，以 IP 设计为特色，提供丰富多样的产品。但实际运营中，作为潮流文化集团，缺乏自有核心 IP，难以让消费者建立深度的品牌粘性。并且，联名 IP 的热度往往受合作 IP 本身热度的影响，缺乏持续性与稳定性。从零售集团的角度来看，与传统零售巨头如沃尔玛相比，名创优品在供应链的深度与广度、商品种类的丰富度上存在差距。零售日化产品，尽管借助联名有一定溢价空间，本质上仍受日用品价格天花板的限制，难以像潮玩产品那样获取高额利润。这种在潮流与零售之间的 “两不靠” 局面，影响了其市值表现。

门店与 IP：数量与质量的博弈

门店数量与 IP 属性，也是影响三家公司市值的关键因素。

名创优品在全球范围内拥有庞大的门店网络，截至 2025 年 3 月 31 日，门店总数达 7768 家 。然而，其 IP 多为联名形式，虽然合作的 IP 如迪士尼、哈利・波特等知名度高，但这些 IP 并非名创优品独有，市场上同类联名产品众多，独特性较差。一旦联名 IP 热度消退，产品销量与吸引力都会受到冲击。

泡泡玛特门店数量虽远少于名创优品，2024 年内地门店总数增至 401 家，港澳台及海外线下门店数量增至 130 家（含合营），但其自有 IP 具有强大的生命力。类比迪士尼，其经典 IP 形象历经几十年甚至上百年，至今仍深受全球消费者喜爱，持续创造商业价值。泡泡玛特的自有 IP 也在朝着这个方向发展，通过不断推出新系列产品、举办主题活动等方式，刺激消费者前往线下门店购买。    

布鲁可主要通过电商平台及部分线下渠道销售。但其自有 IP 在目标消费群体中具有较高影响力，能够引导消费者主动寻找购买渠道，无论是线上还是线下。自有 IP 的长期运营潜力，使得布鲁可在市值上与名创优品相差不大。

产品毛利：供应链与品类的影响

泡泡玛特的盲盒产品以塑料材质为主，毛利率大多超过 50%，2020 - 2023年毛利率分别为 63.42%、61.43%、57.49% 和 61.32% 。这得益于其强大的 IP 价值以及相对自主可控的供应链体系。泡泡玛特在产品设计、生产环节拥有较高的话语权，能够精准把控成本与品质，通过与优质工厂合作，确保产品的工艺与质量达到较高标准，进而为产品赋予高附加值，实现高毛利。

布鲁可的拼搭玩具同样以塑料制品为主，毛利率处于较高水平，2023年毛利率达 47.3%。在供应链方面，布鲁可与供应商建立了长期稳定的合作关系，在原材料采购、生产流程优化等方面具备一定优势，能够有效控制成本，同时保证产品质量符合品牌定位，为高毛利提供保障 。

名创优品的产品涵盖众多品类，其中日用品占据较大比重。以超市或便利店的日化用品为例，这类产品的毛利率大概在 15% - 30% 。名创优品的日用品虽然借助 IP 联名有一定溢价，但由于产品本身的功能属性强于情感属性，消费者对价格较为敏感，难以实现高溢价。并且，名创优品产品种类繁杂，供应链管理难度较大，难以像泡泡玛特和布鲁可那样在单一品类的供应链上做到极致优化。在产品毛利方面，受品类特性与供应链管理复杂度的影响，与专注潮玩的泡泡玛特和布鲁可存在较大差距 。

叶国富收购永辉后的 "双线作战"

此前叶国富收购永辉超市（全国超 1000 家门店，生鲜供应链优势显著）强化供应链与零售品类，整合双方会员体系与物流网络。叶国富过去一年频繁介入永辉整合（如供应链协同、会员体系打通），在永辉相关会议及调研上耗时变多，可能导致对名创优品自有 IP 建设、门店效率优化等核心事务关注度不足，陷入 “一心二用” 的管理精力分散困境。

叶国富收购永辉后，需在多方面倾注精力以实现协同。在供应链协同上，他要推动双方供应商资源整合，构建联合采购体系，降低采购成本。在渠道协同方面，要借助永辉优质店址，联合名创优品 5000 个前置仓与永辉 “到店 + 到家” 配送网络，升级渠道并优化配送模式。在门店调改上，要加速永辉亏损门店关停，推进门店调改，提高单店效益。需利用名创优品经验，助力永辉开发优质自有品牌，提升产品差异化与毛利率 。

未来，名创优品若想提升市值，需要进一步明确自身定位，强化自有 IP 建设，优化供应链管理以提升产品毛利，如此方能在激烈的市场竞争中提升自身价值，缩小与行业领先者的差距。