作者｜姚兰

讲述中国第一现包水饺品牌的成长故事，有这么几组关键词：90后、体育生、大学同学、广式饺子云吞、干中学、攻与守、4000多家门店、断层领先。

时间先快进到2012年，加盟一家烤鸭品牌失败后，袁亮宏决定自创饺子品牌——在广州一个菜市场盘下一家5平方米的档口，取名“袁记饺子云吞连锁店”。

快进键再按到2017年，袁记云饺联合创始人田伟从某头部物流企业深圳分公司离职，加入袁亮宏的公司，一同创业。“我是广州事业部最年轻的高级经理，”田伟告诉我，“兄弟一起打球那么多年，但还没上过创业的赛场，想趁年轻试试。”

好，不用快进5年，就3年，袁记云饺在2020年开始崭露头角，这一年全国门店数突破1000家。看到“生鲜外带+外卖模式”在特殊时期被市场买账，袁记云饺顺势发起进攻，用了3年，开出超3000家门店。

来到2024年，并非没有征兆，餐饮行业快速扩张的窗口期关闭了，袁记云饺是时候在国内证明自己的防守实力了。

据我了解，13年过去，袁记云饺在国内探索出了四种店型：生鲜外带模式、生鲜外带+外卖模式、生熟一体标准模式、生熟一体商超模式，前两种店型对应农贸市场、社区，第三种店型对应社区、商业街、写字楼等，最后一种店型对应A类商场、高铁站、机场等。

田伟说，这四种店型都指向“现包现做”的商业模式，袁记云饺很难找到对标公司。一个常识是，若前方无迹可寻，就该自己踏出一条路。

还好，地球不是平的，不像在超市里买的平底锅那样，进攻仍然可以没完没了。

据我了解，自去年12月至今，袁记云饺在新加坡开出了2家店，其中金隆大厦店开业6个月实现营收130余万新币（约合700多万人民币），旺季单月实现营收28万新币（接近160万人民币）；新加坡第三家店已选址完毕，年内预计落铺超过10家；英国、泰国、马来西亚等国家的门店已进入设计阶段。

今年4月中旬，我在香港闲逛了几天，一位年纪较大的出租车司机对我说：“那个袁记，卖饺子的，在香港的门店是越来越多啦，我女儿经常吃。”听得出来，普通话对他而言还是有些烫嘴的。

以下是我与袁记云饺联合创始人田伟的对话。（注：这是田伟的首次深度访谈。）

大学体育同学找到“水饺妈妈”，一起“当老板”

姚兰：袁亮宏和你是大学同学，他是怎么邀请你一起创业的？

田伟：老袁（指袁亮宏）说得很简单，“你来了这里，可能前途不一定光明，但是可以一起闯一番事业啊。”

姚兰：所以袁亮宏是不擅长画饼的那类老板。（笑）你加入开袁记半年多后，你的老东家上市了，当时什么心情？

田伟：完全不后悔。广东这片土地承载着“敢为天下先”的创业精神，创业氛围浓厚，那时我就在想，与其在岸边观望，不如亲自下场试试水。

还有一点，我那时才26岁，我给自己划了道“三年线”：即便创业未达预期，大不了30岁重新出发，人生仍有足够的底气与空间去调整方向、积累沉淀。

姚兰：就是说你敢于尝试，但也有“底线思维”。那26岁的你，怎么理解张一鸣所说的“延迟满足”？它也是被讨论很多的“创业者心态”。

田伟：当时最现实的一个问题就是：创业初期断崖式降薪，怎么说服家人和女朋友？

老东家被称为物流界的黄埔军校，当时税后工资我可以拿到一万七八，加入袁记后，第一个月的底薪是3500块，第二个月是4500块，4500块拿了一年，然后涨到6000块，6000块又拿了一年……因为（工资）这个事情，我妈以为我被骗进了传销，还特意到公司看了一下，“考察”完之后，她说了一句：干实事很好。

但牺牲短期收益不等于牺牲基本生存保障，创业难在平衡底线思维与延迟满足。坚持底线思维，也不是说被动防守，而是在安全线上主动创新。泡泡玛特投资人麦刚在2013年说过，知道自己在做什么，期待也很现实，踏踏实实地做事，这种创业是很健康的创业。

袁记云饺深圳市罗湖区罗湖口岸商业城店，在2025年5月1日-5月5日，实现近1万份的销量，成为“五一”期间全国门店销量冠军。

姚兰：你进入公司后，先干的是老业务还是新业务？

田伟：大学打篮球时，我是场上寻找机会、主动破局的进攻型球员。老袁知道我喜欢啃硬骨头，更适合从0到1起新业务。于是在2017年底，我便带领团队去开拓华东市场，华东市场第一站选择在了南京。

姚兰：南京这场仗是持久战还是速决战？

田伟：这场攻坚战打了大概一年，我们熬住了，也获得了成长。现在回想，当时的南京市场处于一种“万事俱备，只欠东风”的状态。我们的选址没问题——开在社区入口、农贸市场，产品也没问题——云吞口感清淡、鲜美，但当时门店经营模式没有充分匹配市场需求。东风就是指一个适应本地市场需求的门店模型。

一开始，我们在南京拿了8家店，采用的全是1.0的“生鲜外带模式”，这就导致门店的消费群体限定在社区家庭用户，每家店单日营业额是2000块左右。后来我们迭代出2.0的“生鲜外带+外卖模式”、3.0的“生熟一体标准店型”，上班族和学生都可以堂食、外卖下单了，有的店单日可以干到1万块。

姚兰：你们今年5月拍了一支叫《水饺妈妈》的纪录片，片子主角是58岁的石阿姨，她说，“（五年前）接手这家袁记云饺店，就像读大学，从买菜、拌馅、包饺子，再到店铺运营，样样都得从头学。”你加入袁记第一年的状态也是这样吧？看着那个时候的老照片，会有怀念的感觉吗？

田伟：你看这些照片（拿出手机），我经常翻看，就觉得，那会儿真年轻啊。

我记得很清楚，我17年刚考完驾照没多久就开着面包车晚上去送货，因为只会挂一挡，就比较慢嘛，老被别人在后面按喇叭。周六、周日去南京郊外招人，首先招到的是一对夫妻，老公52岁，老婆53岁，月工资2800块，包住不包吃，干了一年。那个时候想招到年轻人是比较难的。袁记能走到今天，特别要感谢的是这些叔叔阿姨们。

姚兰：我印象特别深的片段还有，石阿姨讲她攒够了钱，想带着老公帮儿子去北京看下天安门，因为她儿子生病没法去了……讲到这里她没忍住哭了，我有被触动。我觉得你们这波内容营销做得不错，刚好4月底马丽主演的《水饺皇后》上映。

田伟：我应该眼眶红的次数比你多，因为片子剪过好几版嘛，每次看，每次（泪眼）都没忍住。

一个激进的决定，一条必经之路

姚兰：当时让你痛苦的华东市场，现在应该让你蛮欣慰的吧，我看除了大本营广东，袁记云饺门店数最多的（省市）就是浙江、江苏、上海。这六年多里，袁记云饺能守好华东市场，是因为做对了哪些事情？

田伟：一是“现包现做”的核心护城墙。从口感讲，虽然华东偏甜鲜、华南偏清鲜，但“鲜”是共同的核心追求，这种对鲜度的追求，与袁记“现包现做”“新鲜可见”的理念不谋而合。在门店端，我们设有透明厨房，消费者能看到“洗菜—备菜—调馅—包制—煮制”全流程，这种“生产即消费”的场景，比任何广告都有说服力。

二是完备且高效的供应链体系。举个例子，冷鲜肉、小麦面粉从进入华东食材加工基地（位于苏州太仓），到食材现场煮制放在上海兰坪门店的餐桌，最快只需要12个小时。

袁记云饺苏州太仓元亮工厂

姚兰：投资过你们的黑蚁资本，在2021年走访近500个县域，并在2022年8月发布了与县域消费相关的研究报告，它写道：县域不是泛泛的“下沉市场”，它代表了中国的腰部大众市场，那里生活着三拨人——随城镇化进程上流的人、从高线城市回流的人、本就留在县里的人。

前面提到华东市场，县域经济正是浙江省、江苏省经济发展的主力，袁记云饺称得上县域消费的代表餐饮品牌。黑蚁资本的兴趣圆心始终是人，我也对人最感兴趣。我想问，与江浙沪的加盟商打交道，袁记云饺有哪些感受？

田伟：江浙沪一带门店的加盟商的品牌再投资意愿较强，多店加盟商占比较高，华东区域多店加盟商占比接近60%，且六成左右的门店都是开业2年以上，形成了“单店盈利—复制扩店—区域深耕”的正向循环；同时，江浙沪新增门店很大一部分是通过“以老荐新”的模式拓展而来，依托于老加盟商的资源、经验双优势，我们实现了“低成本获客、高质量拓店”。

宁波星空里店的加盟商石先生让我特别记忆犹新。他曾经是一名房地产公司的职业经理人，因身边同行陆续转行、团队裁员缩编，自己不得不重新思考职业方向，另寻生计。

2023年1月，石先生正式从房地产公司离职，选择袁记云饺作为跨界转型的第一站，并分别在2023年—2025年接连开了5间袁记云饺门店，其中第一家店是试错成本更高的商场店型，这家店现在月均营收为13万—15万。

这中间还有一个小插曲：在敲定第一家门店的选址时，我们曾因交通便利性、人流量不够、展示面不足等原因，连续否决了石先生动用各种资源寻找的店面，曾一度导致石先生想要拿回加盟费。不过，我们的坚持也是有意义的，因为跟他同期跨界餐饮的同事们都因门店选址、品牌运营方面的原因，导致投资打了水漂，所以他很感谢袁记的坚守与支持。

此外，石先生有一段体会也让我们印象很深刻：当你从职业经理人变成生意人，你肯定希望生意能够持续增长。袁记云饺不像某些生意，短平快但不可持续。袁记云饺商业模式有足够的确定性，能带来稳定的现金流。商业本质不是短跑冲刺，而是细水长流。

姚兰：2020年—2023年，很多消费品公司都停止了扩张，而你们新开了近3000家店，在现包水饺赛道，最新门店数仍然断层第一。

田伟：没错，袁记云饺在2020年11月实现全国门店数突破1000家后，内部做了一个现在看来都非常激进的决定——把赚到的所有钱都投入到全国门店扩张中去，但这也是最正确的决策。

袁记云饺西安市龙首原地铁站店，日均夜间销售可达124单

姚兰：坤初产业投资创始合伙人李昊有句话给我启发，他说，成功是成功之母，成功带来的底气、自信，往往是敢于做下一个正确的事情的前提。如果袁亮宏和你没有得到足够多的正反馈，有些事情即便你们模模糊糊知道应该去该做，但是依然是不会去真实践的。

田伟：2020年，袁记云饺凭借“生鲜外带+外卖”模式为人熟知，但这个模式不是凭空出来的，在此之前我们已经摸索了三年，并在华南、华东市场的农贸市场和社区验证可行。

老袁和我都是体育生，我们都知道，运动员的潜能被激发出来后，会完成看似不可能的体能挑战。对于袁记云饺而言，1000家店是第一个破局点，它激发了袁记人想赢的欲望，我们的心境可以用《哪吒2》里的一句台词来形容：给我破！

时代给袁记云饺的窗口期可能就这两三年，要么咬牙占位，要么等别人占满了再挤。如果我们选择保守观望，不仅会错失抢占消费者心智的先机，更可能因点位资源被竞品占满而丧失后续扩张空间。机会来了，干！为什么不干？

我们认为，前期的门店快速扩张是必经之路，要通过足够大的门店体量、足够多的消费场景，不断积累经验、形成思考以及落地实践。简单讲，那就是“干中学”。

错了就是错了，但要正确认识错误

姚兰：干中学，还跑得那么快，有摔倒吗？

田伟：全国门店数破1000家没多久，我们就迎来了最严峻的挑战。

2021年，猪肉价格上涨，最高时一公斤猪肉接近40元，价格远高于我们给加盟商的猪肉价格。怎么应对上游原材料价格波动，我们此前并非没有准备预案，但实际情况的严峻程度远超想象。我们不愿意把成本转嫁给加盟商，亏损只能自己扛。那时候公司每个月亏损400万元，老袁把房产证都准备好了，想着通过抵押贷款先挺过去。

这件事是个警醒，我们开始投资布局生猪养殖、蔬菜种植、调味品等领域，并搭建全国仓储运输网络，确保供应链体系的稳定性。

袁记云饺仓储物流

姚兰：有消费投资人跟我说，2021年吃饺子的人变多了，因为一公斤猪肉卖30多块钱，但吃一份你们的猪肉馅饺子（包括生食和熟食）是20多块钱。

田伟：所以可以说袁记云饺在2021年为所有加盟伙伴扛下了亏损。

姚兰：从外部视角看，去年11月发生的“蚯蚓”舆情是我最先想到的危机。

田伟：面对消费者，我们承认，错了就是错了。但对于成长中的公司而言，我觉得它不是坏事，犯错并不可怕，可怕的是不能正确认识错误。我们也非常感谢消费者和媒体朋友们，能够指出我们的不足，还给到我们更正提高的机会。

姚兰：饺子馅里的蔬菜由门店自行购买并现场清洗切拌，这是袁记云饺的创新点，保证了馅料的新鲜口感。袁记云饺如何解决新鲜配菜带来的潜在风险？在蔬菜选用、采购以及清洗方面有哪些要求？

田伟：为了保持食材的新鲜度，袁记云饺维持门店自主采购新鲜蔬菜的模式。

不过，袁记云饺在严格遵循高标准清洗流程的基础上，将配菜从生菜改为娃娃菜。相比于生菜，娃娃菜叶片更加紧实，便于清洗，从而有效降低清洗过程中出现异物的风险。加上娃娃菜口感清甜脆嫩、营养价值丰富，消费者的用餐体验也有所提升。

袁记云饺佛山市前海人寿大厦店

姚兰：我发现，今年在黑猫投诉红榜周榜、月榜上，袁记云饺多次位列第三名——超过茶百道，仅次于肯德基、麦当劳，看得出来有在努力了。

田伟：是的，“蚯蚓”舆情发生后，我们投入了很多人力、财力去搭建更完善的客户服务支持体系。

客服团队采用“三班次”轮值工作制，覆盖每日核心时段，力求第一时间与消费者取得联系，了解情况。我们也会委托专业的社会化媒体监测团队，对在小红书、抖音、微博、知乎、今日头条等平台提出的相关意见和建议，进行365天X16小时的监测与推送。

公司的消费者服务团队收到反馈后，会安排专人轮班进行365天X12小时的1对1沟通。如果消费者的反馈是对于门店或产品的投诉，公司更是设置了一道“即时响应，超时提级”的客服响应机制：针对所有渠道接收的客诉，从接收之时起算，袁记云饺只给到逐级运营负责人2小时时间。

如果负责具体门店的督导或者督导经理与消费者沟通，没能取得实质性进展，超2小时系统自动将该客诉提级上报至分部负责人（城市或省区负责人），由其上级牵头进行消费者服务。

如果分部负责人2小时内仍不能解决，超2小时后提级至大区负责人处，依此类推，每一次的2小时“急急如律令”后，督导、区域负责人、大区负责人、全国运营负责人，以至我本人，都要逐级加入这场快速响应处置，全力保护消费者权益。

姚兰：我听你同事说，有几个周末，都看到你在公司群里发火，与客诉问题有关。

田伟：我向来是个“急性子”。在我看来，拖沓本质是责任意识的缺失，面对一些看似微小的客诉，若相关负责人重视程度不足，未能及时响应，我会亲自去推进，去介入，直至问题解决。服务无小事，“及时响应”不仅是效率问题，更是对客户信任的基本尊重。

姚兰：那怎么让加盟商把它当回事儿？

田伟：我们内部自行开发了一套客诉工单数据分析决策系统，每天快速通报全国各区域的客诉处理进度，每周对客诉进行定性定量分析后，将详尽的消费者反馈与各个区域的处置时效排名、高频问题等信息，向门店管理者进行提报。

另外，区域负责人会不定期到店培训，结合一线门店的实际场景，提升门店服务质量。

姚兰：蜜雪冰城也是热搜常客，你们有没有想过，为什么它总能被消费者原谅？

田伟：其实舆情发生后，有不少加盟商在网上晒出自己门店用心清洗、用心出品的笔记或者视频，用他们朴素的表达方式来争取消费者的信心。

老袁有番话讲得很好：袁记云饺的成功，其实是4000家门店的成功。但凡一家门店不守规矩，4000家门店的重量就会压在总部身上。现在餐饮行业整体进入了存量竞争阶段，品牌会和加盟商一起努力，把消费者口碑抓起来。

给世界一双筷子，吃上中国饺子

姚兰：袁记云饺的增量市场来自海外？

田伟：对，海外是很重要的一个方向。

姚兰：也是你同事跟我说，你从去年带头做海外业务，很拼的。

田伟：我们90后嘛（笑）。既然是作为创始人之一，带头进军海外，我们就要抱着“首战即决战”的心态去开拓，"一鼓作气"的突破永远比"再而衰三而竭"的试探更珍贵。毕竟在海外市场，没有容错的缓冲地带，若因初期执行不力导致首店或前两家店运营受挫，不仅会错失建立品牌认知的黄金窗口期，更可能让当地市场彻底关闭合作大门。

姚兰：你们新加坡第一家店是临街店，第二家店是食阁店，不是一上来就开商场店。

田伟：相较于其他店型，商场店型试错成本最高，因为它对场地空间、人员配置以及管理运营等环节要求更高；更深层次的考量在于信任积累的节奏，与新加坡伙伴的合作如同种树，根系未稳时，再肥沃的土壤也难结出甜果。

所以我们选择先以“基础款”店型切入，当单店模型跑通、复购率达标、社区热度起来之后，我们也能获取更好的商场点位资源，去确保商场店型的顺利铺开与落地。

袁记云饺新加坡金隆大厦店

姚兰：我是在4月某个周六12点多，去了你们新加坡第一家店，我看到新加坡金隆大厦给你们安排了保安，用来维持排队顾客的秩序，生意真的好。

田伟：是的，那个商场里，很多人早上去早茶店排队，到了中午和晚上就排队吃袁记云饺，周末（在我们店里）排队也很长，其他商家都向商场投诉了。有当地消费者告诉我，袁记的生鲜饺子很好吃，过年送的都是袁记生鲜饺子，还挺有面子的。这也搞得现在店里的生鲜产品都限购了。

姚兰：新加坡有收到客诉吗？

田伟：有，反映最多的就是排队时间比较长、出餐速度有点慢。

姚兰：生意好，那门店员工应该挺累的，有干跑几个新加坡本地员工吗？（笑）

田伟：2月份有一周干跑了3个。在后厨，我还调研了一下，有一个中国员工说他来这边以后，饭量都变大了，因为一直在包饺子，不像国内下午1点到3点，一般客人就不多了，新加坡这个时间段还有个下午茶。

姚兰：在新加坡开店，你们怎么应对用工成本高、供应链成本高的挑战？

田伟：一开始，我们以为新加坡市场跟香港市场类似，就试着把国内模式直接沿用到新加坡门店中，但试营业效果不如预期，除了你说的这两个问题，还有一点，这里员工技能熟练度低，所以运营策略必须要调整。

第一步，将原本参照国内菜单的15个SKU缩减到8个，这样就给包饺子技能不够熟练的40-50岁的海外员工减负了。一些在国内可以大批量平价供应，但在新加坡是季节性且采购价格偏贵的菜品被筛选掉了；本地消费者更喜欢的海鲜系列品类留下了，比如鲜虾蟹籽云吞，三鲜虾仁鲜肉饺，鲜虾蟹籽云吞干捞面是卖得最好的3款产品。

第二步，考虑到新加坡工作节奏较快，本地消费者不会将过多精力花费在选择与搭配上，加上这里天气炎热，饮品需求旺盛，所以袁记云饺推出了“饺子+小吃”“饺子+冷饮”的产品组合套餐，且价格相对优惠，这样一来还提高了客单价。

调整完，袁记云饺新加坡门店日均消费额也从试营业阶段的3000新币-4000新币，逐渐上升并稳定在7000新币-8000新币。最高峰时，门店月收入曾达到过28万新币。

袁记云饺新加坡二店

姚兰：新加坡一店人太多（笑），我那天在新加坡二店里等了会儿，然后点了一份玉米鲜肉饺，好像饺子皮没有国内的筋道？我还加了辣椒油，偏甜。香港店里，我点过剁椒干拌和红油干拌，口感倒是和内地一样，我觉得好吃。

田伟：新加坡饺子皮的韧劲问题，我们已经调整好了。辣椒油的话，是新加坡合伙人根据本地人口感调制的，本地人蛮喜欢。饺子、云吞是袁记云饺的核心产品，每一个季度，袁记云饺新加坡门店都会推出一款饺子或云吞新品，或者新式吃法，保持上新节奏。

姚兰：2019年，你们就在香港开店了，香港元朗合益广场店的香港首店是家纯生鲜店，有几位朋友跟我说这家店真的是扎根社区了，很受中老年人的欢迎。据你们观察，袁记云饺香港哪家店外国朋友去得最多？

田伟：目前看下来，袁记云饺佐敦店最受外国食客欢迎。因为这家店毗邻柯士甸站、佐敦站等重要交通枢纽，还靠近天星码头、西九龙文化区这些高流量景点，外国游客数量众多；其次，佐敦及周边区域外企数量较多，外企工作人员的用餐时段固定，消费频次也高。

袁记云饺香港佐敦店

姚兰：我有一次在你们香港店里吃，看到坐我对面的外国男性朋友，点了一份鲜虾蟹籽云吞，虽然用筷子夹不太熟练，但吃到最后把汤都喝完了，临走前跟店员夸了一下，说好吃。看到这个场景，我也很开心啊。

田伟：袁记云饺想把中国饺子文化带向世界，我们团队正带着这份初心，从馅料研发到文化讲述，从本土化适配到全球化推广，一步步把“家的味道”变成“世界的期待”。

姚兰：顺便问一下，香港店里哪些产品卖得好？

田伟：你提到的鲜虾蟹籽云吞确实卖得好，排第三，销量排第一、第二的是全家福饺子、韭菜鲜肉饺。

我也可以说下几组数据：截至5月底，香港在营业门店35家，香港旺角亚皆老街店年营收可以达到900万港币，换算下来每个月75万港币。

袁记云饺香港红磡店

姚兰：4月份我跟斌哥（袁记云饺港澳台大区负责人）聊，他说团队尝试让门店设计更本土化，现在进展如何？

田伟：我们跟香港本地设计公司会面沟通了，已经有一个初步方案，下半年可能会找一家香港门店进行尝试。

路很长，找对朋友，真性情也不能丢

姚兰：有消费投资人跟我说，袁记云饺在线下已经干到了天花板级别，这几年处于消费下行期，业绩不往下面掉，就已经很OK了。现在餐饮各细分领域都在争抢加盟商，尤其是奶茶品牌抢得很厉害，袁记云饺怎么留住加盟商？

田伟：第一，不断优化单店投资模型，让加盟商的投入成本更低。以往，开一家门店的成本在50万-60万。如今，开店成本已经降至30万左右（不包含转让费）。同时，袁记云饺同步调整了加盟费和二次续签费，以前是一次性交三年，现在是一年一交且费用降了40%。

第二，减少加盟伙伴与品牌管理层的信息差。在不断加盟商管理完善体制机制外，公司也建立了加盟商和公司管理层都能直接高效沟通的微信群，让加盟伙伴的需求可以公开透明垂直到达相应的责任团队，甚至老袁本人，我们想和加盟商成为互相成就的朋友。

第三，加强运营管理团队建设。比如，建立运营体系人才储备机制，定期进行运营管理人员竞聘，开放督导经理或督导总监，乃至事业部负责人的选拔任用渠道。最近一个季度内，就有至少三位表现优异的省区负责人直接晋升到大区负责人，这拉动了运营团队服务门店的主观能动性。

再比如，引入成熟企业管理人才，你看今年上半年，我们就引入某头部茶饮品牌负责门店运营的副总裁Hunter，来负责袁记云饺国内门店的运营管理。在公司管理方面，袁记云饺已经从“摸着石头过河”，变成“带着地图赶路”。

姚兰：据我所知，你们多店加盟商比例超过30%，这一比例与GMV破百亿的沪上阿姨相当。

田伟：是的，如果袁记云饺要走得更远，对于加盟商在价值观、运营能力、抗风险能力等维度的要求，就不能放宽，我们也从未放宽。

袁记云饺武汉市江夏区湖北经济学院店

姚兰：那怎么留住消费者？前面说的及时处理好客诉是一个办法。

田伟：完善会员运营体系，一方面持续策划活动（包括“袁气星期三”专属会员日、更新会员积分体系、推出会员专属权益活动），另一方面不断探索异业合作（比如通过类似微信摇一摇发券实现店外引流，推出支付宝“碰一下”点餐吸引回头客），这最终也反哺了加盟商可持续经营。

我可以透露一些数据：在6月11日会员日当天，袁记云饺实收对比近4周平日增长40.7%，会员日活动前后拉新会员数同比增长约10%；截至今年5月，袁记云饺会员总量已突破3000万，私域用户规模突破百万级别，较年初实现翻倍增长。

也可以说下，我们引入的会员运营负责人，来自某个门店数量超3万家的连锁零售品牌。

姚兰：线上渠道也还有成长空间？

田伟：即时零售是一个确定性很强的增长点。

姚兰：有好几家媒体写道，袁记云饺卖的不是饺子，是大妈，有大妈在，会给消费者一种“家人感”，这是一种情绪价值。我就在想，好像年轻人在袁记云饺的品牌塑造中缺失了？

田伟：如果大家觉得90后还不算老，那老袁和我就是年轻人，只是我们很少接受媒体采访。其实今天可以看到有越来越多年轻伙伴加入袁记云饺，比如，在袁记云饺甘肃武威门店，从加盟商到店长再到店员，全员都是00后，把店铺打理得井井有条。

姚兰：前台也有年轻人的（笑），她们会跟顾客打招呼。

田伟：袁记云饺的“年轻化”浓度是在稳步提升的。比如，我们店铺装潢设计明亮通透，敢于明厨亮灶，更符合年轻消费者的审美与品质追求；我们工服也一改常规的白色，将绿色作为工服的主色调，更有活力，年轻员工也更愿意穿了，也让袁记云饺在消费者心中的形象更加具体可感了。

姚兰：现包饺子的阿姨们很抢眼，那怎么让年轻消费者更多注意到你们的饺子？

田伟：回归产品，不只是让年轻消费者愿意来我们店里用餐。

产品好的前提是原料好。举个例子，我们最近将“鲜肉云吞”升级为“黑猪肉云吞”，因为黑猪肉的肉质风味更醇厚。有句话可以加粗，本次升级加料不加价。

我们内部有“水饺云吞1+N”的说法，也就是在水饺、云吞、面食的馅料创新之外，还有产品吃法的创新，不拘泥于单一的清汤煮食模式，而是基于地域特色、市场调研等维度，推出广式汤、激酸激辣、混酱干拌、花生酱干拌、椒麻干拌等吃法，辅以煎、炸、拌的产品形态转变，这样解决了“众口难调”的痛点。

我可以自信地说，无论是偏爱清鲜汤底的南方顾客，还是追求酸辣刺激的年轻人，或者是热衷口味层次感的美食爱好者，都能在袁记云饺找到心仪的产品组合。也正是这种高度灵活、按需定制的口味满足能力，提升了顾客的消费频次。

姚兰：现在大家都提“回归初心”、“回归业务本质”。说到业务能力，你觉得袁亮宏强在哪个板块？

田伟：我就讲一句话，在公司，老袁是招商一把好手，也是最厉害的产品经理。

姚兰：你又怎么评价自己？

田伟：如果要自夸的话，我觉得自己带团队能力还可以吧。

第一是“给空间”，我信奉“用人不疑”，定好目标、备足资源，敢于让伙伴独当一面，在职责范围内自主决策；第二是“撑腰杆”，只要干出成绩，我一定尽全力为其争取权益；第三是“找高手”，坚持“人才密度”思维，我招人就认死理儿——只挑比我强的，和他们共事，逼着自己学新东西、补短板，团队往上走，我自然也跟着长本事。

带团队不是当“老大”，是当“后勤部长”——把舞台搭好，让每个人都能唱好自己的戏。

姚兰：你怎么定义你在袁记云饺的角色？

田伟：用一句话概括：只要老袁想到一个idea ，我尽全力达成使命。

姚兰：我问很多新锐消费品牌创始人，你们的短板是什么，他们都会回答我是组织力，你也会这么回答吗？

田伟：确实是的。组织力的挑战是很多品牌高速成长时的共性课题——既要保持创业期的敏捷，又要应对规模化后的系统化管理。

对袁记云饺来说，未来随着更多职业经理人加入，我们这帮老将更需要做好两件事：一是搭好舞台，让新鲜血液带来新视角、新方法；二是守住根脉，把创业初心传承下去。这种"新老融合"的平衡，既是品牌保持活力的关键，更是我们穿越周期的底气。

姚兰：在袁记云饺创业这几年，你哭过吗？

田伟：还没有记者问过我这个问题。（停顿了几秒钟）哭过。那是18年开拓南京市场，在一场内部会上，几个高管讨论为什么迟迟没攻下来。当时我就非常不服气，拍了桌子，哭着说我一定攻下来。老袁都被我吓到了。

姚兰：至少我交朋友，喜欢交有真性情的朋友。另外，我也觉得，创业很需要体育竞技精神。

田伟：打球，有人想输吗？2025年，袁记人不会输。