对话袁记云饺田伟:无迹可寻,那就自己踏出一条路

时间:2025-07-09 18:42

导语创业很需要体育竞技精神

作者|姚兰

讲述中国第一现包水饺品牌的成长故事,有这么几组关键词:90后、体育生、大学同学、广式饺子云吞、干中学、攻与守、4000多家门店、断层领先。

时间先快进到2012年,加盟一家烤鸭品牌失败后,袁亮宏决定自创饺子品牌——在广州一个菜市场盘下一家5平方米的档口,取名“袁记饺子云吞连锁店”。

快进键再按到2017年,袁记云饺联合创始人田伟从某头部物流企业深圳分公司离职,加入袁亮宏的公司,一同创业。“我是广州事业部最年轻的高级经理,”田伟告诉我,“兄弟一起打球那么多年,但还没上过创业的赛场,想趁年轻试试。”

好,不用快进5年,就3年,袁记云饺在2020年开始崭露头角,这一年全国门店数突破1000家。看到“生鲜外带+外卖模式”在特殊时期被市场买账,袁记云饺顺势发起进攻,用了3年,开出超3000家门店。

来到2024年,并非没有征兆,餐饮行业快速扩张的窗口期关闭了,袁记云饺是时候在国内证明自己的防守实力了。

据我了解,13年过去,袁记云饺在国内探索出了四种店型:生鲜外带模式、生鲜外带+外卖模式、生熟一体标准模式、生熟一体商超模式,前两种店型对应农贸市场、社区,第三种店型对应社区、商业街、写字楼等,最后一种店型对应A类商场、高铁站、机场等。

田伟说,这四种店型都指向“现包现做”的商业模式,袁记云饺很难找到对标公司。一个常识是,若前方无迹可寻,就该自己踏出一条路。

还好,地球不是平的,不像在超市里买的平底锅那样,进攻仍然可以没完没了。

据我了解,自去年12月至今,袁记云饺在新加坡开出了2家店,其中金隆大厦店开业6个月实现营收130余万新币(约合700多万人民币),旺季单月实现营收28万新币(接近160万人民币);新加坡第三家店已选址完毕,年内预计落铺超过10家;英国、泰国、马来西亚等国家的门店已进入设计阶段。

今年4月中旬,我在香港闲逛了几天,一位年纪较大的出租车司机对我说:“那个袁记,卖饺子的,在香港的门店是越来越多啦,我女儿经常吃。”听得出来,普通话对他而言还是有些烫嘴的。

以下是我与袁记云饺联合创始人田伟的对话。(注:这是田伟的首次深度访谈。)

大学体育同学找到“水饺妈妈”,一起“当老板”

姚兰:袁亮宏和你是大学同学,他是怎么邀请你一起创业的?

田伟:老袁(指袁亮宏)说得很简单,“你来了这里,可能前途不一定光明,但是可以一起闯一番事业啊。”

姚兰:所以袁亮宏是不擅长画饼的那类老板。(笑)你加入开袁记半年多后,你的老东家上市了,当时什么心情?

田伟:完全不后悔。广东这片土地承载着“敢为天下先”的创业精神,创业氛围浓厚,那时我就在想,与其在岸边观望,不如亲自下场试试水。

还有一点,我那时才26岁,我给自己划了道“三年线”:即便创业未达预期,大不了30岁重新出发,人生仍有足够的底气与空间去调整方向、积累沉淀。

姚兰:就是说你敢于尝试,但也有“底线思维”。那26岁的你,怎么理解张一鸣所说的“延迟满足”?它也是被讨论很多的“创业者心态”。

田伟:当时最现实的一个问题就是:创业初期断崖式降薪,怎么说服家人和女朋友?

老东家被称为物流界的黄埔军校,当时税后工资我可以拿到一万七八,加入袁记后,第一个月的底薪是3500块,第二个月是4500块,4500块拿了一年,然后涨到6000块,6000块又拿了一年……因为(工资)这个事情,我妈以为我被骗进了传销,还特意到公司看了一下,“考察”完之后,她说了一句:干实事很好。

但牺牲短期收益不等于牺牲基本生存保障,创业难在平衡底线思维与延迟满足。坚持底线思维,也不是说被动防守,而是在安全线上主动创新。泡泡玛特投资人麦刚在2013年说过,知道自己在做什么,期待也很现实,踏踏实实地做事,这种创业是很健康的创业。

袁记云饺深圳市罗湖区罗湖口岸商业城店,在2025年5月1日-5月5日,实现近1万份的销量,成为“五一”期间全国门店销量冠军。

姚兰:你进入公司后,先干的是老业务还是新业务?

田伟:大学打篮球时,我是场上寻找机会、主动破局的进攻型球员。老袁知道我喜欢啃硬骨头,更适合从0到1起新业务。于是在2017年底,我便带领团队去开拓华东市场,华东市场第一站选择在了南京。

姚兰:南京这场仗是持久战还是速决战?

田伟:这场攻坚战打了大概一年,我们熬住了,也获得了成长。现在回想,当时的南京市场处于一种“万事俱备,只欠东风”的状态。我们的选址没问题——开在社区入口、农贸市场,产品也没问题——云吞口感清淡、鲜美,但当时门店经营模式没有充分匹配市场需求。东风就是指一个适应本地市场需求的门店模型。

一开始,我们在南京拿了8家店,采用的全是1.0的“生鲜外带模式”,这就导致门店的消费群体限定在社区家庭用户,每家店单日营业额是2000块左右。后来我们迭代出2.0的“生鲜外带+外卖模式”、3.0的“生熟一体标准店型”,上班族和学生都可以堂食、外卖下单了,有的店单日可以干到1万块。

姚兰:你们今年5月拍了一支叫《水饺妈妈》的纪录片,片子主角是58岁的石阿姨,她说,“(五年前)接手这家袁记云饺店,就像读大学,从买菜、拌馅、包饺子,再到店铺运营,样样都得从头学。”你加入袁记第一年的状态也是这样吧?看着那个时候的老照片,会有怀念的感觉吗?

田伟:你看这些照片(拿出手机),我经常翻看,就觉得,那会儿真年轻啊。

我记得很清楚,我17年刚考完驾照没多久就开着面包车晚上去送货,因为只会挂一挡,就比较慢嘛,老被别人在后面按喇叭。周六、周日去南京郊外招人,首先招到的是一对夫妻,老公52岁,老婆53岁,月工资2800块,包住不包吃,干了一年。那个时候想招到年轻人是比较难的。袁记能走到今天,特别要感谢的是这些叔叔阿姨们。

姚兰:我印象特别深的片段还有,石阿姨讲她攒够了钱,想带着老公帮儿子去北京看下天安门,因为她儿子生病没法去了……讲到这里她没忍住哭了,我有被触动。我觉得你们这波内容营销做得不错,刚好4月底马丽主演的《水饺皇后》上映。

田伟:我应该眼眶红的次数比你多,因为片子剪过好几版嘛,每次看,每次(泪眼)都没忍住。

一个激进的决定,一条必经之路

姚兰:当时让你痛苦的华东市场,现在应该让你蛮欣慰的吧,我看除了大本营广东,袁记云饺门店数最多的(省市)就是浙江、江苏、上海。这六年多里,袁记云饺能守好华东市场,是因为做对了哪些事情?

田伟:一是“现包现做”的核心护城墙。从口感讲,虽然华东偏甜鲜、华南偏清鲜,但“鲜”是共同的核心追求,这种对鲜度的追求,与袁记“现包现做”“新鲜可见”的理念不谋而合。在门店端,我们设有透明厨房,消费者能看到“洗菜—备菜—调馅—包制—煮制”全流程,这种“生产即消费”的场景,比任何广告都有说服力。

二是完备且高效的供应链体系。举个例子,冷鲜肉、小麦面粉从进入华东食材加工基地(位于苏州太仓),到食材现场煮制放在上海兰坪门店的餐桌,最快只需要12个小时。

袁记云饺苏州太仓元亮工厂

姚兰:投资过你们的黑蚁资本,在2021年走访近500个县域,并在2022年8月发布了与县域消费相关的研究报告,它写道:县域不是泛泛的“下沉市场”,它代表了中国的腰部大众市场,那里生活着三拨人——随城镇化进程上流的人、从高线城市回流的人、本就留在县里的人。

前面提到华东市场,县域经济正是浙江省、江苏省经济发展的主力,袁记云饺称得上县域消费的代表餐饮品牌。黑蚁资本的兴趣圆心始终是人,我也对人最感兴趣。我想问,与江浙沪的加盟商打交道,袁记云饺有哪些感受?

田伟:江浙沪一带门店的加盟商的品牌再投资意愿较强,多店加盟商占比较高,华东区域多店加盟商占比接近60%,且六成左右的门店都是开业2年以上,形成了“单店盈利—复制扩店—区域深耕”的正向循环;同时,江浙沪新增门店很大一部分是通过“以老荐新”的模式拓展而来,依托于老加盟商的资源、经验双优势,我们实现了“低成本获客、高质量拓店”。

宁波星空里店的加盟商石先生让我特别记忆犹新。他曾经是一名房地产公司的职业经理人,因身边同行陆续转行、团队裁员缩编,自己不得不重新思考职业方向,另寻生计。

2023年1月,石先生正式从房地产公司离职,选择袁记云饺作为跨界转型的第一站,并分别在2023年—2025年接连开了5间袁记云饺门店,其中第一家店是试错成本更高的商场店型,这家店现在月均营收为13万—15万。

这中间还有一个小插曲:在敲定第一家门店的选址时,我们曾因交通便利性、人流量不够、展示面不足等原因,连续否决了石先生动用各种资源寻找的店面,曾一度导致石先生想要拿回加盟费。不过,我们的坚持也是有意义的,因为跟他同期跨界餐饮的同事们都因门店选址、品牌运营方面的原因,导致投资打了水漂,所以他很感谢袁记的坚守与支持。

此外,石先生有一段体会也让我们印象很深刻:当你从职业经理人变成生意人,你肯定希望生意能够持续增长。袁记云饺不像某些生意,短平快但不可持续。袁记云饺商业模式有足够的确定性,能带来稳定的现金流。商业本质不是短跑冲刺,而是细水长流。

姚兰:2020年—2023年,很多消费品公司都停止了扩张,而你们新开了近3000家店,在现包水饺赛道,最新门店数仍然断层第一。

田伟:没错,袁记云饺在2020年11月实现全国门店数突破1000家后,内部做了一个现在看来都非常激进的决定——把赚到的所有钱都投入到全国门店扩张中去,但这也是最正确的决策。

袁记云饺西安市龙首原地铁站店,日均夜间销售可达124单

姚兰:坤初产业投资创始合伙人李昊有句话给我启发,他说,成功是成功之母,成功带来的底气、自信,往往是敢于做下一个正确的事情的前提。如果袁亮宏和你没有得到足够多的正反馈,有些事情即便你们模模糊糊知道应该去该做,但是依然是不会去真实践的。

田伟:2020年,袁记云饺凭借“生鲜外带+外卖”模式为人熟知,但这个模式不是凭空出来的,在此之前我们已经摸索了三年,并在华南、华东市场的农贸市场和社区验证可行。

老袁和我都是体育生,我们都知道,运动员的潜能被激发出来后,会完成看似不可能的体能挑战。对于袁记云饺而言,1000家店是第一个破局点,它激发了袁记人想赢的欲望,我们的心境可以用《哪吒2》里的一句台词来形容:给我破!

时代给袁记云饺的窗口期可能就这两三年,要么咬牙占位,要么等别人占满了再挤。如果我们选择保守观望,不仅会错失抢占消费者心智的先机,更可能因点位资源被竞品占满而丧失后续扩张空间。机会来了,干!为什么不干?

我们认为,前期的门店快速扩张是必经之路,要通过足够大的门店体量、足够多的消费场景,不断积累经验、形成思考以及落地实践。简单讲,那就是“干中学”。

错了就是错了,但要正确认识错误

姚兰:干中学,还跑得那么快,有摔倒吗?

田伟:全国门店数破1000家没多久,我们就迎来了最严峻的挑战。

2021年,猪肉价格上涨,最高时一公斤猪肉接近40元,价格远高于我们给加盟商的猪肉价格。怎么应对上游原材料价格波动,我们此前并非没有准备预案,但实际情况的严峻程度远超想象。我们不愿意把成本转嫁给加盟商,亏损只能自己扛。那时候公司每个月亏损400万元,老袁把房产证都准备好了,想着通过抵押贷款先挺过去。

这件事是个警醒,我们开始投资布局生猪养殖、蔬菜种植、调味品等领域,并搭建全国仓储运输网络,确保供应链体系的稳定性。

袁记云饺仓储物流

姚兰:有消费投资人跟我说,2021年吃饺子的人变多了,因为一公斤猪肉卖30多块钱,但吃一份你们的猪肉馅饺子(包括生食和熟食)是20多块钱。

田伟:所以可以说袁记云饺在2021年为所有加盟伙伴扛下了亏损。

姚兰:从外部视角看,去年11月发生的“蚯蚓”舆情是我最先想到的危机。

田伟:面对消费者,我们承认,错了就是错了。但对于成长中的公司而言,我觉得它不是坏事,犯错并不可怕,可怕的是不能正确认识错误。我们也非常感谢消费者和媒体朋友们,能够指出我们的不足,还给到我们更正提高的机会。

姚兰:饺子馅里的蔬菜由门店自行购买并现场清洗切拌,这是袁记云饺的创新点,保证了馅料的新鲜口感。袁记云饺如何解决新鲜配菜带来的潜在风险?在蔬菜选用、采购以及清洗方面有哪些要求?

田伟:为了保持食材的新鲜度,袁记云饺维持门店自主采购新鲜蔬菜的模式。

不过,袁记云饺在严格遵循高标准清洗流程的基础上,将配菜从生菜改为娃娃菜。相比于生菜,娃娃菜叶片更加紧实,便于清洗,从而有效降低清洗过程中出现异物的风险。加上娃娃菜口感清甜脆嫩、营养价值丰富,消费者的用餐体验也有所提升。

袁记云饺佛山市前海人寿大厦店

姚兰:我发现,今年在黑猫投诉红榜周榜、月榜上,袁记云饺多次位列第三名——超过茶百道,仅次于肯德基、麦当劳,看得出来有在努力了。

田伟:是的,“蚯蚓”舆情发生后,我们投入了很多人力、财力去搭建更完善的客户服务支持体系。

客服团队采用“三班次”轮值工作制,覆盖每日核心时段,力求第一时间与消费者取得联系,了解情况。我们也会委托专业的社会化媒体监测团队,对在小红书、抖音、微博、知乎、今日头条等平台提出的相关意见和建议,进行365天X16小时的监测与推送。

公司的消费者服务团队收到反馈后,会安排专人轮班进行365天X12小时的1对1沟通。如果消费者的反馈是对于门店或产品的投诉,公司更是设置了一道“即时响应,超时提级”的客服响应机制:针对所有渠道接收的客诉,从接收之时起算,袁记云饺只给到逐级运营负责人2小时时间。

如果负责具体门店的督导或者督导经理与消费者沟通,没能取得实质性进展,超2小时系统自动将该客诉提级上报至分部负责人(城市或省区负责人),由其上级牵头进行消费者服务。

如果分部负责人2小时内仍不能解决,超2小时后提级至大区负责人处,依此类推,每一次的2小时“急急如律令”后,督导、区域负责人、大区负责人、全国运营负责人,以至我本人,都要逐级加入这场快速响应处置,全力保护消费者权益。

姚兰:我听你同事说,有几个周末,都看到你在公司群里发火,与客诉问题有关。

田伟:我向来是个“急性子”。在我看来,拖沓本质是责任意识的缺失,面对一些看似微小的客诉,若相关负责人重视程度不足,未能及时响应,我会亲自去推进,去介入,直至问题解决。服务无小事,“及时响应”不仅是效率问题,更是对客户信任的基本尊重。

姚兰:那怎么让加盟商把它当回事儿?

田伟:我们内部自行开发了一套客诉工单数据分析决策系统,每天快速通报全国各区域的客诉处理进度,每周对客诉进行定性定量分析后,将详尽的消费者反馈与各个区域的处置时效排名、高频问题等信息,向门店管理者进行提报。

另外,区域负责人会不定期到店培训,结合一线门店的实际场景,提升门店服务质量。

姚兰:蜜雪冰城也是热搜常客,你们有没有想过,为什么它总能被消费者原谅?

田伟:其实舆情发生后,有不少加盟商在网上晒出自己门店用心清洗、用心出品的笔记或者视频,用他们朴素的表达方式来争取消费者的信心。

老袁有番话讲得很好:袁记云饺的成功,其实是4000家门店的成功。但凡一家门店不守规矩,4000家门店的重量就会压在总部身上。现在餐饮行业整体进入了存量竞争阶段,品牌会和加盟商一起努力,把消费者口碑抓起来。

给世界一双筷子,吃上中国饺子

姚兰:袁记云饺的增量市场来自海外?

田伟:对,海外是很重要的一个方向。

姚兰:也是你同事跟我说,你从去年带头做海外业务,很拼的。

田伟:我们90后嘛(笑)。既然是作为创始人之一,带头进军海外,我们就要抱着“首战即决战”的心态去开拓,"一鼓作气"的突破永远比"再而衰三而竭"的试探更珍贵。毕竟在海外市场,没有容错的缓冲地带,若因初期执行不力导致首店或前两家店运营受挫,不仅会错失建立品牌认知的黄金窗口期,更可能让当地市场彻底关闭合作大门。

姚兰:你们新加坡第一家店是临街店,第二家店是食阁店,不是一上来就开商场店。

田伟:相较于其他店型,商场店型试错成本最高,因为它对场地空间、人员配置以及管理运营等环节要求更高;更深层次的考量在于信任积累的节奏,与新加坡伙伴的合作如同种树,根系未稳时,再肥沃的土壤也难结出甜果。

所以我们选择先以“基础款”店型切入,当单店模型跑通、复购率达标、社区热度起来之后,我们也能获取更好的商场点位资源,去确保商场店型的顺利铺开与落地。

袁记云饺新加坡金隆大厦店

姚兰:我是在4月某个周六12点多,去了你们新加坡第一家店,我看到新加坡金隆大厦给你们安排了保安,用来维持排队顾客的秩序,生意真的好。

田伟:是的,那个商场里,很多人早上去早茶店排队,到了中午和晚上就排队吃袁记云饺,周末(在我们店里)排队也很长,其他商家都向商场投诉了。有当地消费者告诉我,袁记的生鲜饺子很好吃,过年送的都是袁记生鲜饺子,还挺有面子的。这也搞得现在店里的生鲜产品都限购了。

姚兰:新加坡有收到客诉吗?

田伟:有,反映最多的就是排队时间比较长、出餐速度有点慢。

姚兰:生意好,那门店员工应该挺累的,有干跑几个新加坡本地员工吗?(笑)

田伟:2月份有一周干跑了3个。在后厨,我还调研了一下,有一个中国员工说他来这边以后,饭量都变大了,因为一直在包饺子,不像国内下午1点到3点,一般客人就不多了,新加坡这个时间段还有个下午茶。

姚兰:在新加坡开店,你们怎么应对用工成本高、供应链成本高的挑战?

田伟:一开始,我们以为新加坡市场跟香港市场类似,就试着把国内模式直接沿用到新加坡门店中,但试营业效果不如预期,除了你说的这两个问题,还有一点,这里员工技能熟练度低,所以运营策略必须要调整。

第一步,将原本参照国内菜单的15个SKU缩减到8个,这样就给包饺子技能不够熟练的40-50岁的海外员工减负了。一些在国内可以大批量平价供应,但在新加坡是季节性且采购价格偏贵的菜品被筛选掉了;本地消费者更喜欢的海鲜系列品类留下了,比如鲜虾蟹籽云吞,三鲜虾仁鲜肉饺,鲜虾蟹籽云吞干捞面是卖得最好的3款产品。

第二步,考虑到新加坡工作节奏较快,本地消费者不会将过多精力花费在选择与搭配上,加上这里天气炎热,饮品需求旺盛,所以袁记云饺推出了“饺子+小吃”“饺子+冷饮”的产品组合套餐,且价格相对优惠,这样一来还提高了客单价。

调整完,袁记云饺新加坡门店日均消费额也从试营业阶段的3000新币-4000新币,逐渐上升并稳定在7000新币-8000新币。最高峰时,门店月收入曾达到过28万新币。

袁记云饺新加坡二店

姚兰:新加坡一店人太多(笑),我那天在新加坡二店里等了会儿,然后点了一份玉米鲜肉饺,好像饺子皮没有国内的筋道?我还加了辣椒油,偏甜。香港店里,我点过剁椒干拌和红油干拌,口感倒是和内地一样,我觉得好吃。

田伟:新加坡饺子皮的韧劲问题,我们已经调整好了。辣椒油的话,是新加坡合伙人根据本地人口感调制的,本地人蛮喜欢。饺子、云吞是袁记云饺的核心产品,每一个季度,袁记云饺新加坡门店都会推出一款饺子或云吞新品,或者新式吃法,保持上新节奏。

姚兰:2019年,你们就在香港开店了,香港元朗合益广场店的香港首店是家纯生鲜店,有几位朋友跟我说这家店真的是扎根社区了,很受中老年人的欢迎。据你们观察,袁记云饺香港哪家店外国朋友去得最多?

田伟:目前看下来,袁记云饺佐敦店最受外国食客欢迎。因为这家店毗邻柯士甸站、佐敦站等重要交通枢纽,还靠近天星码头、西九龙文化区这些高流量景点,外国游客数量众多;其次,佐敦及周边区域外企数量较多,外企工作人员的用餐时段固定,消费频次也高。

袁记云饺香港佐敦店

姚兰:我有一次在你们香港店里吃,看到坐我对面的外国男性朋友,点了一份鲜虾蟹籽云吞,虽然用筷子夹不太熟练,但吃到最后把汤都喝完了,临走前跟店员夸了一下,说好吃。看到这个场景,我也很开心啊。

田伟:袁记云饺想把中国饺子文化带向世界,我们团队正带着这份初心,从馅料研发到文化讲述,从本土化适配到全球化推广,一步步把“家的味道”变成“世界的期待”。

姚兰:顺便问一下,香港店里哪些产品卖得好?

田伟:你提到的鲜虾蟹籽云吞确实卖得好,排第三,销量排第一、第二的是全家福饺子、韭菜鲜肉饺。

我也可以说下几组数据:截至5月底,香港在营业门店35家,香港旺角亚皆老街店年营收可以达到900万港币,换算下来每个月75万港币。

袁记云饺香港红磡店

姚兰:4月份我跟斌哥(袁记云饺港澳台大区负责人)聊,他说团队尝试让门店设计更本土化,现在进展如何?

田伟:我们跟香港本地设计公司会面沟通了,已经有一个初步方案,下半年可能会找一家香港门店进行尝试。

路很长,找对朋友,真性情也不能丢

姚兰:有消费投资人跟我说,袁记云饺在线下已经干到了天花板级别,这几年处于消费下行期,业绩不往下面掉,就已经很OK了。现在餐饮各细分领域都在争抢加盟商,尤其是奶茶品牌抢得很厉害,袁记云饺怎么留住加盟商?

田伟:第一,不断优化单店投资模型,让加盟商的投入成本更低。以往,开一家门店的成本在50万-60万。如今,开店成本已经降至30万左右(不包含转让费)。同时,袁记云饺同步调整了加盟费和二次续签费,以前是一次性交三年,现在是一年一交且费用降了40%。

第二,减少加盟伙伴与品牌管理层的信息差。在不断加盟商管理完善体制机制外,公司也建立了加盟商和公司管理层都能直接高效沟通的微信群,让加盟伙伴的需求可以公开透明垂直到达相应的责任团队,甚至老袁本人,我们想和加盟商成为互相成就的朋友。

第三,加强运营管理团队建设。比如,建立运营体系人才储备机制,定期进行运营管理人员竞聘,开放督导经理或督导总监,乃至事业部负责人的选拔任用渠道。最近一个季度内,就有至少三位表现优异的省区负责人直接晋升到大区负责人,这拉动了运营团队服务门店的主观能动性。

再比如,引入成熟企业管理人才,你看今年上半年,我们就引入某头部茶饮品牌负责门店运营的副总裁Hunter,来负责袁记云饺国内门店的运营管理。在公司管理方面,袁记云饺已经从“摸着石头过河”,变成“带着地图赶路”。

姚兰:据我所知,你们多店加盟商比例超过30%,这一比例与GMV破百亿的沪上阿姨相当。

田伟:是的,如果袁记云饺要走得更远,对于加盟商在价值观、运营能力、抗风险能力等维度的要求,就不能放宽,我们也从未放宽。

袁记云饺武汉市江夏区湖北经济学院店

姚兰:那怎么留住消费者?前面说的及时处理好客诉是一个办法。

田伟:完善会员运营体系,一方面持续策划活动(包括“袁气星期三”专属会员日、更新会员积分体系、推出会员专属权益活动),另一方面不断探索异业合作(比如通过类似微信摇一摇发券实现店外引流,推出支付宝“碰一下”点餐吸引回头客),这最终也反哺了加盟商可持续经营。

我可以透露一些数据:在6月11日会员日当天,袁记云饺实收对比近4周平日增长40.7%,会员日活动前后拉新会员数同比增长约10%;截至今年5月,袁记云饺会员总量已突破3000万,私域用户规模突破百万级别,较年初实现翻倍增长。

也可以说下,我们引入的会员运营负责人,来自某个门店数量超3万家的连锁零售品牌。

姚兰:线上渠道也还有成长空间?

田伟:即时零售是一个确定性很强的增长点。

姚兰:有好几家媒体写道,袁记云饺卖的不是饺子,是大妈,有大妈在,会给消费者一种“家人感”,这是一种情绪价值。我就在想,好像年轻人在袁记云饺的品牌塑造中缺失了?

田伟:如果大家觉得90后还不算老,那老袁和我就是年轻人,只是我们很少接受媒体采访。其实今天可以看到有越来越多年轻伙伴加入袁记云饺,比如,在袁记云饺甘肃武威门店,从加盟商到店长再到店员,全员都是00后,把店铺打理得井井有条。

姚兰:前台也有年轻人的(笑),她们会跟顾客打招呼。

田伟:袁记云饺的“年轻化”浓度是在稳步提升的。比如,我们店铺装潢设计明亮通透,敢于明厨亮灶,更符合年轻消费者的审美与品质追求;我们工服也一改常规的白色,将绿色作为工服的主色调,更有活力,年轻员工也更愿意穿了,也让袁记云饺在消费者心中的形象更加具体可感了。

姚兰:现包饺子的阿姨们很抢眼,那怎么让年轻消费者更多注意到你们的饺子?

田伟:回归产品,不只是让年轻消费者愿意来我们店里用餐。

产品好的前提是原料好。举个例子,我们最近将“鲜肉云吞”升级为“黑猪肉云吞”,因为黑猪肉的肉质风味更醇厚。有句话可以加粗,本次升级加料不加价。

我们内部有“水饺云吞1+N”的说法,也就是在水饺、云吞、面食的馅料创新之外,还有产品吃法的创新,不拘泥于单一的清汤煮食模式,而是基于地域特色、市场调研等维度,推出广式汤、激酸激辣、混酱干拌、花生酱干拌、椒麻干拌等吃法,辅以煎、炸、拌的产品形态转变,这样解决了“众口难调”的痛点。

我可以自信地说,无论是偏爱清鲜汤底的南方顾客,还是追求酸辣刺激的年轻人,或者是热衷口味层次感的美食爱好者,都能在袁记云饺找到心仪的产品组合。也正是这种高度灵活、按需定制的口味满足能力,提升了顾客的消费频次。

姚兰:现在大家都提“回归初心”、“回归业务本质”。说到业务能力,你觉得袁亮宏强在哪个板块?

田伟:我就讲一句话,在公司,老袁是招商一把好手,也是最厉害的产品经理。

姚兰:你又怎么评价自己?

田伟:如果要自夸的话,我觉得自己带团队能力还可以吧。

第一是“给空间”,我信奉“用人不疑”,定好目标、备足资源,敢于让伙伴独当一面,在职责范围内自主决策;第二是“撑腰杆”,只要干出成绩,我一定尽全力为其争取权益;第三是“找高手”,坚持“人才密度”思维,我招人就认死理儿——只挑比我强的,和他们共事,逼着自己学新东西、补短板,团队往上走,我自然也跟着长本事。

带团队不是当“老大”,是当“后勤部长”——把舞台搭好,让每个人都能唱好自己的戏。

姚兰:你怎么定义你在袁记云饺的角色?

田伟:用一句话概括:只要老袁想到一个idea ,我尽全力达成使命。

姚兰:我问很多新锐消费品牌创始人,你们的短板是什么,他们都会回答我是组织力,你也会这么回答吗?

田伟:确实是的。组织力的挑战是很多品牌高速成长时的共性课题——既要保持创业期的敏捷,又要应对规模化后的系统化管理。

对袁记云饺来说,未来随着更多职业经理人加入,我们这帮老将更需要做好两件事:一是搭好舞台,让新鲜血液带来新视角、新方法;二是守住根脉,把创业初心传承下去。这种"新老融合"的平衡,既是品牌保持活力的关键,更是我们穿越周期的底气。

姚兰:在袁记云饺创业这几年,你哭过吗?

田伟:还没有记者问过我这个问题。(停顿了几秒钟)哭过。那是18年开拓南京市场,在一场内部会上,几个高管讨论为什么迟迟没攻下来。当时我就非常不服气,拍了桌子,哭着说我一定攻下来。老袁都被我吓到了。

姚兰:至少我交朋友,喜欢交有真性情的朋友。另外,我也觉得,创业很需要体育竞技精神。

田伟:打球,有人想输吗?2025年,袁记人不会输。

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