文｜《中国企业家》记者 邓双琳

编辑｜何伊凡 见习编辑｜李原

头图制作｜王超

“投资阿里巴巴是我犯过最严重的错误之一。”美国价值投资大师查理·芒格曾公开反思。他在2021年一季度首次买入阿里，均价约240美元，三、四季度又分别买跌加仓，均价约181美元。

那一年，阿里正在遭遇至暗时刻：蚂蚁IPO搁浅，阿里接受互联网反垄断监管，拼多多对电商份额追赶蚕食。2022年，阿里股价持续下跌，最低触到61美元，相对高点下跌了80%。一直坚守价值投资的芒格，心态也“跌崩了”，他挥刀减仓，遭受了约40%的亏损。

芒格生前复盘这次投资失利，承认最重要的误判是“将阿里视作了高科技或平台公司，忽略了其零售本质，阿里终究是个该死的零售生意”。

这也一度是华尔街对阿里的判断：一家增长乏力的传统电商公司。尽管阿里一直努力证明自己的科技底色，但资本市场并不买账，股价持续在低点徘徊。

过去4年，在阿里价值中迷失的不只投资人，还有阿里的员工。2024年，蔡崇信坦言：历经疫情、竞争以及182.28亿元的巨额罚款，阿里需要新的愿景提振信心。

时钟拨至今年，阿里的叙事逻辑彻底被重塑。年初DeepSeek引爆全球，阿里通义大模型立刻随之迭代，目前Qwen大模型在全球开源模型中站第一梯队；电商也在即时零售的场域里找到了新增量，今年8月，淘宝闪购的日订单峰值达到1.2亿单。阿里的战略版图已格外清晰：聚焦“AI+电商”，将核心资源向核心战场聚拢。

来源：视觉中国

资本市场终于有所回应，今年以来阿里股价不断上涨，10月初，阿里在美股市场一度站上192.67美元。

阿里曾有一个“传说”：“逢单出击，逢双防守”，也就是单数年或双数年，在进击与保守之间调整节奏，看起来2025年又是其进击之年。再看芒格两年前的反思，阿里这一轮价值重估，正因为它证明了其“不仅仅是一门零售生意”，也是一家仍然具备成长性的科技企业。

变化以两年前蔡崇信、吴泳铭上任后的新战略为原点展开。一种说法是，这是阿里从“财务人风格”向“投资人风格”的转变。

2023年初，原阿里集团董事会主席兼CEO张勇的一封内部信，宣布阿里启动“1+6+N”的分拆变革——阿里一向是战略驱动的公司，在此之前，“小前台大中台”“多元化治理”等战略变化更迭多次。但“1+6+N”的战略推行并未成功，张勇也在2023年6月宣布卸任。

张勇分拆的初衷没错，阿里在谷底时刻，急需各业务板块恢复增长活力，可惜时也命也：一是市场格局大变，已经错过阻击拼多多的最佳窗口；二是士气不足，将经历了几年低谷期的业务扔进市场试炼，恐慌的情绪反而盖过战斗能力；三是AI大势已来，此时将阿里云独立，脱离集团输血，无疑是在战争初期便断掉粮草。

同年9月，创始班底回归，蔡崇信、吴泳铭分别任阿里巴巴集团董事会主席和CEO，确立了“用户为先、AI驱动”两大战略重心，战略也从分权再次转为聚焦。

此后，阿里围绕新战略变阵，历经组织、人事、业务多次变化，将“1+6+N”重新梳理为国内电商、国际电商、云和其他四大块业务；集中资源开拓即时零售版图，全力押注AI；创始人马云也重提创业精神，频繁在各业务露面“刷脸”。

这似乎回到10年前烧钱扩张的模式，但环境与当年已迥然不同。过去烧钱，资本市场允许三五年内看到成果；现在资本对发展的耐心更少，补贴后也必须有对应的新增量。

在阿里内部看来，这两年是修正过去5年的不足、打开未来5年发展最关键的交界点。这次主动求变能否成功，意味着“旧阿里”能否进入新的增长周期。

船大难调头，中国互联网史上很多与阿里同期的公司都在发展中逐渐掉队，阿里目前仍留在新叙事的第一梯队，不过这次变革的战略有效性还需要时间的验证。在此过程中，质疑依然如影随形，如它曾力推的“新零售”概念，却遭遇了重大挫折。

一个成熟的组织，实际上要减少对架构大动刀斧的频率，在经过分分合合的过渡期之后，阿里开始重新回归到业务。摆在阿里面前的，是一个有普遍性意义的话题——超级公司如何对抗熵增？

回到“一个阿里”

过去两年，阿里的核心动作可概括为：合力与聚焦。

《中国企业家》从知情人士处获悉，两年前阿里新管理层上任，在最开始讨论方向时，吴泳铭坚持提出一定要做战略聚焦，将非重点业务进行收缩。他也成功说服马云：“AI有机会把阿里巴巴打造成一个世界级公司。”阿里由此得以全面推进AI化，让AI驱动成为最重要的战略。

这次调整并非业务打散后的简单重组，而是基于对组织、对市场环境的战略判断和反思。拼多多崛起时期，阿里由于组织太庞大、决策反应的效率太慢，也没有扎根到地上，忽视了一些新物种对自己的威胁。

张勇推行“1+6+N”的分拆，核心目标是释放子业务估值，打破增长瓶颈，通过市场化机制去激活业务创新。但资本市场反应冷淡，原计划独立融资上市的盒马、菜鸟、阿里云都暂停了IPO。

同期，2023年OpenAI掀起的AI革命导致市场环境巨变，中国科技公司再次从中看到增长空间。分拆策略虽然增强了各业务决策自主性，但也会分散协同效应，削弱整体战斗力。

吴泳铭上任后，阿里内部进行了数次架构调整，直至如今的四大板块：阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团以及“所有其他”业务，“1+6+N”彻底不再被提及。

来源：阿里巴巴官网

在最新的架构调整中，饿了么与淘宝闪购整合为即时零售业务(目前饿了么最新内测版本已更名为淘宝闪购)，并纳入阿里巴巴中国电商集团，同在中国电商集团的还有淘宝、天猫、闲鱼、1688、飞猪旅行；国际数字商业集团包括速卖通、土耳其电商平台Trendyol、东南亚电商平台Lazada、南亚电商平台Daraz、阿里巴巴国际站；云智能集团，包括阿里云；所有其他，包括钉钉、夸克、高德地图、菜鸟、优酷、大麦娱乐、盒马、阿里健康、橙狮体育。

值得注意的是，此次变化更多是从财报口径对业务单元进行重新划分。据阿里内部员工透露，“其他”项包含的业务截至2025财年半年报期间，还未完全落定，三季度和四季度财报可能还会有调整划分。

比如高德，据了解，高德近两个月上线的“扫街榜”直接对标大众点评，但后来上线的团购业务是淘宝闪购牵头在做。“GMV交易在高德App发生就算高德，在淘宝App发生就算淘宝。”相关人士向《中国企业家》透露。接下来高德或许也存在并入核心电商板块的可能，以便于资源协同和统计口径的统一。

“阿里内部现在赛马的氛围很浓，边缘业务都在想办法跑出来，只有跑出来才能进入核心资源板块。”比如，饿了么两年前还处于边缘化状态，甚至一度传出要被卖掉，如今却在阿里全盘战略中成为一枚重要落子。

聚焦的战略落到了全盘，从集团整体传导到各业务细节上。例如盒马也在去年年中开始明确收缩，砍掉盒马S会员店，聚焦盒马鲜生和超盒算NB（原盒马NB），并且到二三线城市找增量。菜鸟亦如此，近两年菜鸟逐步剥离和收缩国内业务，聚焦海外发展。

国际电商依然是关乎阿里未来的重要一极。今年由于外部环境复杂多变，阿里海外业务发展逻辑也进行大幅调整，不再是以前高投入、高增长的模式，而是更分散、注重投产比和减亏等。据了解，在海外成立合资公司、招募本土卖家等，成为今年跨境电商大厂们的重要转变。

一些非核心的线下零售重资产业务，如高鑫零售、银泰、大润发等，则已经通过出售来回笼资金，优化资产结构。

有相关人士向《中国企业家》透露，“张勇时期，阿里战略不是特别突出，CFO做一把手最重要的是算账。这种财务思维主导的视角，在阿里上市阶段会起到重要作用。但如果企业追求中长期发展，绝不能算小账，或者算账算太狠。尤其是进入瓶颈期，如果还要算账，就相当于在内部卷起来了。”这并非张勇之错，而是整体时势决定，不同时期需要不同的战略视角。

在上述人士看来，阿里如今是一个战略特别清晰的公司。吴泳铭接棒后，根据内外部形势做了明确判断，就是收缩聚焦，集中火力和资源投入电商与AI，想办法去外部找增量。

今年2月，吴泳铭宣布，未来3年阿里将投入超过3800亿元用于AI与云基础设施，约等于阿里过去10年在AI基础设施上投入的总额。7月，高调入场的淘宝闪购宣布，未来12个月计划投入补贴500亿元。

乍一看，阿里好像回到了当年烧钱扩张的模式，但又与10年前有本质上的不同。

“经过一轮反垄断后，扩张、补贴、竞争等行为肯定会比过去要更规范。”中国数实融合50人论坛副秘书长胡麒牧解读道。扩张和降本增效并非对立面，所有企业都要降本增效，但如今降本增效的逻辑变了，“如果每一个业务都靠在内部缩减成本开源，那是没有增长空间的。现在的逻辑是把不必要的部分砍掉，把子弹集中，投入到最有增长潜力的业务。”

胡麒牧强调，当一个互联网企业停止增长的那一天，就是危机爆发的时候，任何组织的资源都有限，现在要战略集中去做扩张。

淘宝“变大”

电商和AI，是阿里今天的发展主线，电商是命脉，AI则是面向未来的胜负手。阿里的“合”，也主要在这两条主线上发力——让淘宝回到“大淘宝”，让AI成为融合各业务的基座。

阿里的疲态最先是从电商表现出来的。一方面，下沉市场的流量被拼多多截走，市值也一度被拼多多反超；另一方面，电商红利不再，即便双11这种大促也难以提振颓势。

“淘天”经历的阵痛，让阿里管理层开始认真反思。在马云明确了“回归互联网、回归用户、回归淘宝”的方向后，淘天开始对组织阵型、业务策略大刀阔斧改革。

2024年11月，淘天集团、国际数字商业集团、1688、闲鱼合并为阿里巴巴电商事业群，蒋凡以阿里电商事业群CEO的身份整体负责国内国外电商业务，这被视为阿里电商基本盘业务一体化的关键动作之一。今年最新战略调整中，饿了么和淘宝闪购整合为即时零售业务，并入阿里巴巴中国电商集团。

今年6月，伴随着外卖、闪购大战白热化，吴泳铭也随即提出了“大消费”的构想。在他看来，购物与生活服务融合的大消费平台，是“两大历史性战略机遇”之一。阿里加速整合各平台，例如上线全新大会员体系，打通饿了么、飞猪、盒马、高德等阿里系资源，整合购物、外卖、旅行、出行等多元化权益。

简而言之，蒋凡回归、淘宝进攻即时零售、大消费平台战略，可概括为阿里电商今年最大的变化，淘宝正在变成一个大而全的超级App。

大战之际，会伴随相应的组织、业务调整。6月23日，饿了么、飞猪并入电商事业群。6月27日，蒋凡进入阿里合伙人委员会。7月2日，淘宝宣布500亿元补贴计划。7月5日，阿里闪购向日订1亿单发起冲击。

阿里内部认为，淘宝闪购的成果证明了阿里的资源协同能力、组织调动能力依然很强。“组织背靠的是文化，文化这种东西，到要打仗的时候就不虚了，因为士气本质上是对胜利的渴望。”

为什么坚决要做即时零售这件事？吴泳铭在内部聊过，阿里并不是要在某一个单一赛道中取胜，而是为了达到整体的战略目标，要补齐淘宝闪购这块板。

来源：视觉中国

阿里内部的声音一致——长远看来，闪购一定是未来的消费形态，必须抢先占领；近者，是为了电商板块的增长，以闪购的高频入口带动电商的订单量协同。淘宝平台总裁处端在今年天猫双11发布会演讲中提到，8月份闪购旺季，淘宝闪购日均订单达8000万单，整体月度交易买家数3亿，并带动手淘8月DAU同比增长20%。

但即时零售这场仗还远未结束。胡麒牧对《中国企业家》表示：闪购是市场的客观需求，不能忽略，而且未来远场电商和近场电商一定会趋于一体化，这是电商发展的必然趋势。

从市场角度，美团一开始的定位就是近场，阿里上来就是远场，做大电商和大物流，二者在过去很少交集，各自为战。但远场电商市场已经趋近饱和了，阿里、京东、拼多多，甚至抖音、快手、小红书都在做远场，所以远场电商更早遇到增长瓶颈，这导致了阿里和京东的目光投向近场。

“我认为近场电商目前还缺一块需求没有被补齐。美团只打通了本地库房到消费者之间的链路，但库房后远端产业带的供给没有打通，如果阿里能把这个链路也在本地打通，我认为空间很大。”胡麒牧分析道，“但美团本地履约能力很强，业务的渗透率和协同度很高，除了外卖和闪购，还有小象超市、本地团购、酒旅、共享单车、共享充电宝等，对本地消费者心智的研究也非常成熟且透彻，双方最终比拼的可能还是效率和心态。”

他认为，电商的终极形态一定是远近场都贯穿。从2019年开始，大家都在找增量，但过去几年几乎都是在存量里找各种细分场景，现在发现打通可能更有增量。“也许未来美团也会加大力度做远场，甚至把远场部分和其他电商平台合作，都是有可能的。”

不过，《中国企业家》了解到，拼多多对此的态度是要“躲得远远的”，因为在下沉市场领域，几乎无人能与拼多多竞争，它的远场还有渗透空间和增量。如果现在加入近场战争，并非一件性价比高的事情。

淘宝闪购相关负责人透露，淘宝闪购未来会做成远、中、近三个场的物流交付能力，即电商隔日达、次日达、半日达、小时达都覆盖到。淘宝闪购正在做供应链改造，未来每一个城市都会有核心的中心仓和前置仓。

不过，“大而全”也意味着臃肿，意味着淘宝最核心的购物效率优势可能被削弱。但这也给了阿里利用AI渗透电商的机会，如果能够用AI驱动效率提升，直接改善商家经济效益和用户体验，那阿里的价值将再次被重估。

AI的胜负手

AI会成为阿里未来10年甚至20年的关键落子，在内部已达成共识。阿里内部员工率先感知到，阿里的叙事重点已经完全变了。“以前每年最重要的节点是双11，今后应该会向云栖大会倾斜了。”一位阿里员工告诉《中国企业家》。

刚刚结束的2025年阿里双11，可以说是举办以来最静悄悄的一届。未来双11的意义，或许更多将成为验证AI驱动电商效率的练兵场。

如今，开源了300余个模型的通义是大模型行业中的领跑者，调研机构沙利文2025年上半年报告显示，在中国企业级大模型调用市场中，阿里通义占比第一。

但其技术底层路线在数年前已经奠定。2022年，周靖人担任阿里云CTO后，便大力倡导MaaS（模型即服务），这一选择也与当下“AI+云”的技术主流不谋而合。

周靖人在云栖大会后，对《中国企业家》等媒体表示：阿里云是全球少数几家在大模型和云计算方面都能够做到全栈自研、联合创新的云计算公司。“今天模型之间的竞争，其实也是系统的竞争；今天云的竞争，也是模型的竞争。”

现在海外最强的云厂商，也该拥有最强的大模型，已成为共识。今年，阿里云在模型层的领先，也直接转化为了对品牌认可和业绩的增长。

来源：阿里巴巴官网

据阿里最新财报，阿里云全财年收入突破双位数增长。调研机构Omdia报告中显示：2025年上半年，中国AI云市场规模达223亿元，阿里云稳居第一，超过二到四名的总和。

知情人士向《中国企业家》透露，“2023年，吴妈（吴泳铭）提出阿里云要在2025年下半年业务增速回到两位数，当时大家都觉得不太可能，是在画饼。现在回头看，吴妈的确做到了。”

2023年初，阿里云首次出现负增长，营收增速徘徊在个位数。2023年上半年，阿里云的不少市场份额被华为云、天翼云夺走，更传出高达7%的裁员比例。

2023年9月，吴泳铭上任后，将刀刃直指阿里云。他火速叫停阿里云分拆计划，并明确了新战略定位：AI驱动，公有云优先。

一位云产业资深人士向《中国企业家》透露：之前阿里云更看重规模扩张和商业化回报，这让阿里过于依赖IaaS（基础设施即服务）的低利润业务。对技术重视不够，也让阿里云发生了2022年底史上最大规模的断服事件。

吴泳铭上任后先减少低效项目制订单，砍掉边缘场景的IoT硬件集成业务，将资源向企业级服务、政务云、工业云等高价值场景倾斜。

在组织层面，吴泳铭精简了混合云、IoT事业线、达摩院自动驾驶部门，大力推动AI与云服务深度融合，聚焦“飞天”操作系统、高性能算力集群目标，擦亮阿里云的技术标签。

大做减法的同时，为快速教育公共云市场，吴泳铭在2024年发起了两轮“凶猛”的云服务价格冲击，500多种阿里云产品在官网价格直降20%，最高降幅达到55%。

回头望去，吴泳铭“刀法”精准。但站在2024年，这些变革没能帮助阿里股价获得正反馈。市场对于AI云认知不足，商业化推进艰难。“百模大战”之际，大厂同处于训练投入阶段，阿里的技术领先身位也不明显。

2023年底到2024年初，在吴泳铭主导下，阿里又耗资超过百亿元，以资本换时间，激进入股了月之暗面、智谱AI、MiniMax、百川智能、零一万物等模型初创公司，引发关于AI泡沫化争议。

直到2025年年初，DeepSeek的火爆意外将阿里AI带进柳暗花明。强化学习技术极大降低了模型训练成本，也让模型厂商技术迭代倍速加快。

技术急行军中，阿里云在全场景、多模态、软硬件、全参数的全栈技术布局优势显现出来，开始甩掉对手。接下来，吴泳铭准备用3年再投入3800亿元，进一步拉高游戏门槛。

如何理解3800亿这个数字？熟悉国内云计算发展的行业专家对《中国企业家》表示：只有将阿里云置于时代技术发展、产业发展、全球竞争的立体坐标系中审视，才能理解其战略动作。

例如，近期OpenAI与英伟达、AMD、博通相互进行巨额投资，引发市场关于巨头之间是否在玩“循环交易”（用投资创造订单）游戏的争议。它们又是不是泡沫？

“计算范式革命，是指手机、电脑、汽车、电子设备，以及背后的技术架构体系，都将从以CPU为核心转变为以GPU为核心。数字技术产业从最底层的芯片、网络、终端、PC，到服务器都要发生变化，它的冲击力、深度、广度将超过以往，市场空间也就无限大。”前述行业专家说。

由于AI产业是资本、技术、数据、人才、算力“五密集”领域，这也注定了全球只有少数头部企业能参与竞争。而全栈能力将是其中制胜的关键。

全栈意味着从底层芯片、云基础设施（IaaS/PaaS），到模型层（通义大模型）、应用层（to B/to C）、硬件终端的完整技术链条。“如今头部企业想要在全球竞争中领跑，必须具备全栈能力，谷歌、微软、OpenAI都在布局。阿里云是全球除谷歌外，唯二具备全栈AI技术体系的公司。”

在其看来，当前整个社会在公共云价值等重大问题上，还缺乏共识，“只有公共云才是大推力的火箭，才能把我们真正带到AI时代”。

云业务价值被重估，但阿里云并非高枕无忧。支撑AI这个新故事的核心要素，一是技术的竞争力，二是能否把竞争力变成利润，这两点目前都还存在巨大的未知。

断事用人

“创始团队回来了，这是最重要的事情。”多位阿里员工如此表示。创始人是互联网企业的灵魂支柱，尤其是阿里这样格外强调价值观的企业。真正能够决定阿里战略走向的，也只有最核心的那几个人。

今年以来，马云频繁现身，每一次都被外界视作为阿里业务站台的信号，阿里的士气也肉眼可见在高涨。阿里相关人士向《中国企业家》透露，马云会到公司，挑一些业务和团队，与年轻人们交流他在外面的见闻，但不参加各种业务会议。

作为阿里创始人，尽管近年来马云一直想弱化其个人在阿里体系的作用，让价值观成为阿里可传承的文化，但事实证明，在他退休远离阿里的几年时间里，代表着激情和创业精神的“阿里味”变得越来越寡淡。

阿里内部形容马云，是一个“远视且抽象”的人——他靠超乎常人的认知和直觉去做战略决定，看的是10年后甚至20年后的事情，他知道未来阿里要长成一家什么样的公司。一个抽象且做远大战略的人，必须配备具体、互补的人来做事——蔡崇信、吴泳铭就是这样的角色。

马云坐镇大后方，相当于阿里的根，如同定海神针；在资本圈有丰厚资历的蔡崇信是骨，撑起阿里未来发展的大框架；吴泳铭则是脑，拥有调动阿里每一根毛细血管的战略能力。

多位阿里人士向《中国企业家》表示，阿里这两年具体的战略和落地都是吴泳铭在推动，今天所有的结果，都源自吴泳铭两年前判断的起点。

“比如两年前全力押注AI、聚焦云和电商，都是吴妈提出来的。做‘万能的淘宝’也是吴妈在内部最早提出的。”

这位当家CEO是如何用两年时间让公司产生变化？接近吴泳铭的人士如此形容他：非常低调，但风格十分直接。他会指出什么是核心或非核心的业务，如此划分难免让所谓的“非核心业务”有些尴尬，那他也不在意。

吴泳铭 来源：受访者

在技术上，吴泳铭虽然不喜欢公开表达，但有自己独到的观察和思考，对市场趋势有深刻判断。他非常喜欢研究新技术，上述人士分享，2008年吴泳铭担任阿里妈妈负责人时，年会给员工抽的“彩头”就是在彼时概念超前的比特币。

据其透露，吴泳铭也是典型的投资人视角。讲话不会很长，基本不讲废话；看业务会看得很细。他的风格更多是“算大账”，敢于在看好的领域里面饱和式投入，看的是5年内甚至10年内的投资回报率。

阿里转型的复杂性在于，一个庞大的公司，如何自上而下去推行灵活决策和快速执行？

吴泳铭采取最简单、直接的风格，就是在用人和汇报上都化繁为简。以前阿里分成六个集团、六个业务负责人，架构重新梳理后，蒋凡统管国内、国际大电商，相当于阿里核心业务（云和电商）的核心负责人只有吴泳铭和蒋凡。

重用蒋凡，是吴泳铭的决定。蒋凡最突出的能力就是具体的一线作战能力，他能把战略拆解成目标导向去执行落地。这次淘宝闪购和饿了么的组合拳，也验证了统一指挥，能将协同效应发挥到最大。

为了防止阿里变老、中层僵化，吴泳铭在上任时便强调，坚决实行团队年轻化，4年内要让85后、90后作为主力管理者刷新业务管理团队。据了解，目前一线的这些管理者，蒋凡、范禹、吴嘉、处端、少游、凯夫、张阔等，许多由吴泳铭提拔、任命，他们全是80后。

在更具体的组织动作上，此前阿里在“1+6+N”时期中断的“自由活水”制度，如今已经开放内部转岗通道，季度考核也重新恢复为半年考核制度。

不过，组织变革也并非完全顺畅，据阿里相关人士透露，“业务接口已经都梳理清楚了，很多时候更难的是人性的挑战，比如原来两个同级别的人，现在可能变成一人向另外一人汇报了。”

对阿里而言，组织上分合产生的矛盾，最终还是要靠文化去解决，让一个组织由上至下履行同一套价值观、相信同一个目标。毕竟阿里过去因此而成功过。

今年7月，《中国企业家》曾对话阿里首任COO关明生。参与过阿里早期价值观制定的关明生强调——所有公司的价值观都会面临一个问题：公司大了、人多了怎么办？150人可能跟1500人差不多，但跟15000人就不一样了，何况阿里现在是十几万人，这时候组织一定会面临很多价值观的挑战。

“其实所有商业问题，最终都能归结为三个问题：你为谁解决问题？解决什么问题？为什么是你？比如阿里巴巴的初心就是‘让天下没有难做的生意’，大家不是为了赚钱来到阿里，而是为了帮客户解决做生意的难题。如果追求眼前利益，动作就会变形，和最初的价值观相悖。要让新员工理解公司为何而战，让老员工记得当初为何出发。”

关明生说，“另外，价值观的推行是双方面的，你希望员工要诚信，那你对他诚信吗？你要员工有激情，你有激情吗？价值观不能只要求别人，一定要领先做给他看、比他做得更厉害，你才有资格要求他去做。”

AI时代的特征是自涌现和高度不确定性，一个组织必须能够随时应对变化，这要求学习能力、创新能力、调动能力，包括对钱和资源的分配，都要保持在前沿。阿里必须回到创业时代，找回创业精神，这并非要用在短期竞争上，而是为了穿越更长期的深水区。

摩根大通的最新报告指出，随着阿里的叙事已经从“国内电商市场份额流失方”转变为“中国互联网一线资产”，对阿里的估值必须重新定义。虽然现在阿里股价高于近3年均值，但仍低于历史峰值，也低于亚马逊、微软等美股龙头。

未来阿里能否真正享受到估值溢价，还是要看AI叙事能否持续兑现、持续增长。