文｜《中国企业家》记者 张文静
编辑｜米娜

头图来源｜受访者

47岁的崔渐为是山西人，看起来很谦和，操着一口浓重的山西口音，说话不紧不慢，他喜欢随意、自由。即使接受采访，也不要求对方给提纲，觉得提纲是一种束缚。

他欢迎任何话题，不过要是说到冰淇淋行业和产品，他能无穷无尽地聊下去。他也不怕尖锐的问题，“有人不理解、质疑，正好解释”，同时也接受被误解。更不怕同行把他的“独家功夫”学去，他自信于野人先生在长达15年时间里的积累和创新，别人未必学得会，即便学会了也接受。

在快速变化的消费行业，崔渐为和野人先生想讲另一种故事。

2011年，他创业做冰淇淋。在创业前13年里，他和他创办的主打Gelato（意式冰淇淋）的冰淇淋品牌野人先生，几乎是默默无闻的，尽管开出了100家门店。2024年，野人先生放开加盟，快速闯入各大商场。窄门餐眼显示，野人先生在全国门店近1300家，仅次于美国连锁冰淇淋品牌DQ。据知情人透露，目前在中国市场，野人先生营收很可能已超过哈根达斯。

近两年，野人先生的走红也吸引了一众新茶饮品牌加入这个赛道，喜茶推出“喜拉朵”，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”，茉莉奶白正计划将Gelato产品线拓展至全国核心门店……除此之外，街边一些仿制店也在兴起。“今年有三个做品牌加盟的人找过来，想对标野人，开类似的手工冰淇淋店。”精英品牌管理咨询合伙人毛翔宇对《中国企业家》表示。

对此，崔渐为称，今天的主要矛盾不是谁在跟野人先生抢生意，是怎样共同把Gelato这个蛋糕做大。

在他看来，冰淇淋的门槛比较高，新鲜是前提，最大的卡点是在规模化的情况下依然能相对稳定地维持新鲜、高品质。“今天一家饮品店添加冰淇淋，尤其是加Gelato的时候，这是一个很大的难题。”他解释，如果一天卖不到100单，很难正向赚钱，但今天一个不是专业卖冰淇淋的门店，很难达到这个数据，这就让这种“+冰淇淋”很难成立。

来源：受访者

冰淇淋赛道虽发展多年，但长期从事供应链管理的许珂认为，从数据来看，主打手作的意式冰淇淋刚进入爆发期。“大家慢慢知道这个品类，但如何判断好坏，还没有足够的市场教育。一直以来，大家做的是‘+冰淇淋’，有时是为引流。”

野人先生按下了这个赛道的加速键，但在毛翔宇看来，手工冰淇淋价格不便宜，最重要的是保证品质——“纯鲜奶、奶浆两三天就酸变，过度冰冻口感也会变差，这就对运输、门店管理等都提出了考验。”

警惕被“百万店”的光环蒙蔽

4月8日，野人先生冰淇淋全球旗舰店开业同一天，野人先生进行了品牌焕新。崔渐为在发言中，谈到了自己的梦想、野人的创新、冰淇淋的标准，唯独不谈商业目标。

无论对外，还是对内，崔渐为都不说类似“我们未来要开多少家门店、要实现多大规模”的目标，不讲数字。他觉得做好事情的根本不在数字上，而在事上。

比如门店规模，只要管理层说出了一个数字，执行者为了这个数字就会不自觉放松开店标准。但崔渐为的要求是，可开可不开的门店，就不开。追求开店速度和门店规模，是成长的压力。作为创始人，他觉得自己应该做的是提醒团队冷静一点、克制一点，抑制团队天然的扩张冲动，而不是成为那个喊“兄弟们给我冲”的角色。

伴随着门店急速扩张，市场流传一个数据：自2024年以来，野人先生门店增长率超200%。在外界看来，这与崔渐为追求的克制似乎相悖。“可如果我们不克制，它可能不是200%，是500%。”他把这归结为“时代的机遇”，对于持续快下去，他并不抱期待。看看餐饮行业，他知道，谁也不能永远那么快。

根据北京有哥供应链平台提供的信息，野人先生去年新开了994家门店，是国内冰淇淋品类中新开店最多的品牌，排名第二的罗曼林冰淇淋仅新增了317家。

“现在野人先生的加盟店和直营店同时在放”，毛翔宇认为，品牌释放期属于加盟比较好的时机，但他有朋友曾去咨询过加盟，却被野人先生以当地有足够店拒绝了。

“目前放的比较谨慎。”毛翔宇表示，但冰淇淋不能像新茶饮那样做极致加密，会出现恶性竞争。另外随着加盟店的不断增加，需要保证供应链品质，否则容易出现品牌危机。

崔渐为称，野人先生门店的扩张是谨慎的。直到今天，野人在开店上的态度都是尽量“踩刹车”，他提到，有城市有200名加盟商报名，通过的仅个位数，加盟门槛很高。

崔渐为 来源：受访者

野人先生选择的加盟商大多是职业选手——超级加盟商，这是餐饮、咖啡行业多年发展过程中培育出的职业群体，基本都是公司化运营，拥有专业化队伍，有负责选址的，负责运营的，甚至还有负责培训的，他们在门店经营上积累了很多经验，开店成功率更高。野人先生还有一个额外要求，超级加盟商的运营负责人必须全职。

野人先生有个关于开店的指导，以10年衡量维度去开一家店，即一家店在选址的时候就要考虑，它能不能开10年？风口上开店容易，但花无百日红，当有一天野人的势能不再像今天这样强的时候，门店还能不能活？这是野人开每家店都要回答的问题。还有个开店指标是，如果门店营业额下降30%还能活着，它就应该开。

因此，野人不追求“百万店”（月营业额超百万元的门店），更确切地说，是警惕被“百万店”的光环蒙蔽，“当你认为‘百万店’是一种日常的时候，你的成本控制都是以百万的月营业额去做测算。一旦高峰期过去，营业额降下来，最初的模型就不成立了，必然会经历非常痛苦的调整期。”在崔渐为看来，一定程度上的克制，可以减少这种痛苦。

根据他的观察，很多品类门店在规模化后维持20万元左右的月营业额，就是一个可持续的模型。相比“百万店”，他更追求日常表现。也正因此，公司在营销投入上也相对克制。在他看来，大量营销固然可以带来效果，但也会将自己的双眼蒙住，“你不知道日常真实的门店营业额是什么样的。”

“萝卜快了不洗泥”，快与混乱总是同时出现。黑猫投诉平台数据显示，2024年关于野人先生的投诉仅1条，2025年增长至11条，2026年前5个月为9条。其中，有3条涉及“冰淇淋中有毛发、砂石”以及“欠薪”，其他大多涉及服务态度差、分量少、优惠券退款等问题。

过去一年激进扩店节奏下，是否牺牲了一些品质？“我想一定会有。”崔渐为坦言，大量新开的门店，员工不够专业、各项工作不到位的情况会有很多。他自己从内部看，同样能挑出许多问题。“大家都嫌我吹毛求疵。”他笑，他们（各区域员工）很害怕他到自己的区域去看。

他喜欢突击检查，不提前通知，走到哪里就看到哪里，电话就追查到哪里。在野人先生内部，任何人包括他，都没有助理、没有秘书，出门不带随从，“有了助理，行程就透明了”。他尤其警惕被前呼后拥，认为那会裹挟着他脱离一线，如果不有意识地对抗，他一定会被蒙蔽。

即使如此谨慎，野人先生也依然有失控的可能，对此崔渐为时刻警惕。

过去两年，野人先生门店规模快速增长，随之而来的是团队的扩充，从2023年的100多人增长到三四百人，一些人来自现制茶饮行业，不过核心岗位大部分仍是公司的老员工。

“肯定会有增长，但不是膨胀式增长。”崔渐为认为，在组织、人才上该投入的时候必须投入，不能错配，否则会错失窗口期，冲不上去。但又必须警惕组织膨胀，“所以野人的组织始终还是坚持精简，谨慎投入，每进一个人都是因为确有需要”。这些都是他从茶饮品牌的经验和教训中学到的。他对每个茶饮、咖啡品牌都有深入研究，熟知各家的产品、组织、门店运营、风格。

在崔渐为看来，过去十几年中国茶饮、咖啡行业的快速发展，为野人送来了“东风”：一方面，茶饮、咖啡与冰淇淋消费人群、场景相似，前者进行了10年的市场教育，培养了良好的土壤，溢出的部分需求也可转移至冰淇淋；另一方面，茶饮、咖啡多年的发展带来了成熟的加盟商群体。茶饮、咖啡品牌过去摸索出的成功模式、经验，踩过的“坑”，为他提供了许多启发和前车之鉴。

投资亏损，由此转行

崔渐为是投资人出身，创业前曾在意大利一家投资机构工作过4年。但投资人黄海觉得，他身上不太有投资人的气质。崔曾兴致勃勃地告诉他，野人先生在冰淇淋杯上做了什么样的创新，能够让冰淇淋不溢出来。这让他印象深刻，“他已经将自己完全沉到具体的事情和经营细节里”。

崔渐为是一个不喜欢数据的投资人。直到现在，他都尽量避免与数据有关的板块，看数据对他来说是一种消耗，甚至到了“厌恶”的程度。

尽管如此，之前投资工作，他做得挺得心应手。原因在于，他擅长做田野调查。碰到难突破的项目，他总有办法触达对方，让人坐下来跟他交流。甚至早期，他打陌拜电话的成功率都会比同事更高，他猜测是因为自己“更能共情、直击人心”。总之，他擅长在与人沟通和一线调查中发现机会，而非只靠数据。

他后来选择把Gelato作为自己一生的事业，也与这段投资工作经历有关。在意大利，他发现这里的男女老少都喜欢吃冰淇淋，意式冰淇淋叫Gelato，与Ice Cream（美式冰淇淋）不同，食材就是牛奶、新鲜水果、坚果等，现制现做，新鲜、天然、健康。

他曾参与投资一家意大利Gelato冰淇淋企业，并协助这家企业在北京三里屯开了几家店。遗憾的是，这是一笔失败的交易，最后亏损巨大，但他因此接触并深度了解冰淇淋。

摄影：张文静

也是在这段工作期间，他结识了意大利冰淇淋制作大师安吉罗·贝尔杰拉诺。安吉罗是所投资企业请来的专业顾问，后来成为崔渐为的老师，把Gelato冰淇淋的手艺传授给了崔。

在崔渐为眼中，安吉罗是一个传奇的人。在2026年初一次内部年会中，他这样介绍这位意大利老人：“他是上世纪80年代，最早把意式咖啡传播到美国的关键人物。他参与创办的咖啡店后来卖给了星巴克；他在西雅图的时候就把咖啡豆的烘焙放在门店，也就是大家今天看到的星巴克工厂店的前身。”

那几年，崔渐为和安吉罗一起跑遍意大利和中国，探访产地，做实验，吃冰淇淋。在高频研发和冰淇淋试吃过程中，他对冰淇淋的味觉突然开窍。后来一次采访中，他说，如果没有这个顿悟和对产品的绝对自信，他肯定不会创业，“如果仅仅是行业发展前景良好，那不足以让我创业，我必须还得确定：我在这个领域是不是最牛的？这个机会是不是属于我？”

在意大利工作期间，他做了大量一二手调研，对全球冰淇淋行业的发展和演进有了相对宏观和完整的认知。那次失败的投资，让他洞察到了冰淇淋行业的巨大机会。大到什么程度呢？崔渐为说起今天蓬勃的中国咖啡、茶饮行业，他觉得这是类似咖啡、茶饮行业的整个品类升级的机会，“非常稀缺和罕见”。

彼时中国茶饮还远没有今天这样的势能，大多中国消费者对咖啡的认知也仅限于星巴克和雀巢速溶咖啡。但那份投资工作带给他的全球视野，让他看到了全球范围内消费升级的确定路径。

如与冰淇淋高度相关的咖啡，早在五六十年前，美国就已经完成了速溶到现磨的转变。而Gelato在欧美，独立精品店、手工店遍地开花，尤其在欧洲，早已完全融入当地的生活方式，像咖啡馆一样，成为社区肌理的一部分。这些都是在国外市场被验证过的品类。崔渐为相信，现制冰淇淋必将成为未来冰淇淋店的主流形态。

50年前，美国人霍华德被意大利咖啡吸引，把现磨咖啡带到美国，进而做出一个全球咖啡连锁品牌星巴克。那为什么不能出现一个“冰淇淋界的星巴克”，像星巴克普及咖啡一样，把Gelato从意大利小店变成全球化的连锁生活方式？这是崔渐为创业的初衷。

2011年，崔渐为开始正式创业，做冰淇淋。创业第一天，他写了一句话作为自己的人生格言——“一生做好一件事，打造极致冰淇淋”，现在这句话是他微信朋友圈的签名。也是在那天，他把自己的名字崔建维改为“崔渐为”，意思是“渐渐有所作为”。

有必要搞个牧场吗？

2025年，野人先生门店增长了八九百家，崔渐为没觉得状态有什么变化，整体感觉还是“从从容容、游刃有余”。

2026年初野人先生内部年会上，他回顾过去一年的快速发展，“我们过去十几年，一年发展几家、几十家的时候和现在状态一样，完全没有变化，我们的忙碌程度也差不多，心态也没有任何变化。”这是他喜欢的节奏，多大能耐干多少事，没有金刚钻不揽瓷器活。他希望的发展是“有掌控力的发展”。

野人火了后，外界给野人贴了“网红”的标签，但是在蛰伏的13年里，他都做了什么？

2011年，崔渐为在留学生扎堆的北京语言大学食堂一角开了第一家店，接下来三年他又陆续在北京开了几家门店。但他并没有从Gelato起步，而是主卖软冰——为了做出他心目中最好的Gelato，他在耐心准备。直到2015年，他终于开出第一家Gelato店，并专门创立品牌“野人牧坊”。2024年，他将“野人牧坊”改名为“野人先生”，开放加盟，之后迎来高速增长的两年。

崔渐为喜欢顶层设计，形容自己的创业是“蓝图式”的，要做什么事、愿景是什么、路径是什么等在创业前全都想清楚，然后沿着设想的方向推进。他从规划创业的第一天就知道，未来要开成千上万家店，开到世界各地。

所以，从创业第一年开始，开店的同时，他就自建牧场养牛。在外人看来，这是一个令人难以理解的举动，当时他才开了一家冰淇淋店，况且做个冰淇淋而已，真的有必要兴师动众搞个牧场吗？

他的逻辑是，要做新鲜、高品质，不添加任何香精、色素的Gelato，最好的奶才能做出最好的冰淇淋，那就自己养牛，用最好的草料、养最好的牛、产最好的奶。水果也要应季、新鲜，通过顺丰冷链从产地直发到1000多家门店。

来源：受访者

崔渐为总结野人的模式是“前端喜茶、后端蜜雪冰城”，产品做到极致，把供应链端做彻底。在产品和供应链上，他展现出了自信。比如产品研发，更多的仰赖于他的判断，“我知道一个产品的好与坏，知道怎样最大化地把它表达出来，还不能走极端、不能炫技，要做可复购的产品。”他打造产品的方法，不是高频迭代，而是“打造一个最好的产品，再推出来”。而在供应链端，“野人已经把能做的都做了”。

运营上，野人探索出“分时售卖”“晚上9点后买一送一”“试吃”等模式，然后持续落地、迭代。

大大小小的“坑”，野人也踩过不少。2017年、2018年，野人跨区域开了不少店，那时约有一半门店在北京，一半在外地。但2019年，野人几乎关了所有外地门店。在这之前，崔渐为就知道餐饮行业有一个无人不知的铁律——区域聚焦，但当甲方抛来橄榄枝，位置好，市场也很诱人，他妥协了。

那次之后，他就明白，知与行之间存在巨大鸿沟，不是自己踩“坑”踩出来的经验和教训，到了决策的关键节点，仍然会背叛自己的认知。后来，无论别人给出多好的条件，只要不在野人规划区域内，他都不接受。

2024年开放加盟前，野人100多家门店全都是直营门店。一直不敢开放加盟是因为崔渐为觉得这些门店单店模型不够锋利，他所说的“锋利”，最本质是投资回报率，即要在一年左右回本。

他解释，野人在门店运营上比较扎实，通过3年、5年的持续运营，让一家门店越来越有竞争力，盈利能力越来越强，但这意味着回报周期相对较长。现实的问题是，加盟店不可能有这样的耐心，它们必须在一年内获得回报。

2024年，崔渐为在一线感受到了变化：门店业绩在增长，呼声越来越高，邀约开店、加盟商问询等都爆发式增加。他知道，条件成熟了，下一个阶段开启了。

那到底是什么动作让野人门店变得“锋利”起来？“没有做任何特别的动作。”崔渐为说，餐饮运营，需要“六边形战士”，这里好一点，那里好一点，叠加起来就完成了量变到质变的迁移，没有一招制胜的绝招。

对张雪惺惺相惜

看起来温和内敛的崔渐为，骨子里是“野”的。他追求自由，讨厌一切形式。公司墙壁上没有任何标语、宣传口号——他觉得那是一种形式主义，企业文化不应在墙上，而在日常行为中。

他自称骨子里是一个挑战强者、颠覆权威的人。崔渐为创业时，对标的是当时如日中天的哈根达斯。“我确定我可以做得比它好，我就有一种挑战欲，要颠覆它。”他说自己是“野蛮人”，以挑战者的姿态创业，他挑战的远远不止哈根达斯，而是整个工业化体系下的冰淇淋行业。

创业第16年，他开了一家看起来不太克制的全球旗舰店，在上海徐汇区东湖路。东湖路很短，不到10分钟就能走完，一头连着淮海中路的繁华，另一头隐入梧桐掩映的烟火生活里，有许多法式风情的建筑，又曾是老上海名流的聚集地，可谓寸土寸金。

来源：受访者

一年多以前，崔渐为和团队准备打造一个高端调性的全球旗舰店，恰巧遇到东湖路这座两层独栋。这里距离大名鼎鼎的东湖宾馆——旧时杜月笙别墅所在地，仅一墙之隔，也是杜旧居花园的一部分。崔渐为一眼看中了这个地方。

野人先生合伙人姜博看到租金，觉得太贵，但崔渐为坚持。一年以后，看着装修得差不多的门店，姜博终于觉得这里确实不错，远超他预期。2026年4月8日，野人先生首家全球旗舰店正式落地。

花大笔资金开这样一家店，单从商业角度考虑，不太必要。不开这家店，对野人冰淇淋的业务没有太大影响，崔渐为对这家门店的未来也没有什么商业上的目标和期待。他坦言，这是他的浪漫。他就觉得，“OK，到现在了，是时候给全世界展现一下中国冰淇淋是什么样子了。”

他忍不住再次提到张雪——这家门店正式开业前夕，张雪机车夺冠的消息传遍网络，崔渐为在不同场合不断提起张雪，难以自抑地表达对张雪的欣赏与惺惺相惜。

“从赚钱做生意的角度考虑，张雪应该做的不是顶级的、性能最强的车，而是中端的城市通勤摩托车。但他上来就要做最顶级的，这是张雪的浪漫。从商业和浪漫不同层面思考，人会有不同选择。当然底层的现实是，他知道他有能力做出来。”崔渐为说，开一家规模、产品、设计、美学全方位极致的全球旗舰店，就是想在全球范围内立一个旗帜，“就和张雪820RR一样，出去跑一圈拿个冠军，他们不就服了吗？”

而当下，他更想做的是“扫地僧”。

崔渐为曾去郎酒庄园，在那看到一句话“十倍执行，百倍坚持”，很受触动，回来后，把这句话写进了2025年年会发言的主题。他反思野人过去在执行力方面是有所欠缺的。在崔渐为看来，餐饮行业需要的是每天的精进，把一件繁琐枯燥的事坚持下去。

在所有茶饮品牌里，崔渐为最喜欢的是喜茶，他觉得喜茶是一个天才，“像一个涉世未深的孩子，会犯一些错误，但很有才华。霸王茶姬则是一个有梦想的枭雄。”

“你期待的野人是什么样子？”

“野人是大道无形，是扫地僧。”他迅速给出了答案。