导语如何利用IP衍生出无限可能
作为一家真正的“百年老店”，孩之宝创立至今已有102年历史。
孩之宝是一家生命不息折腾不止，敢于转型、敢于为“断舍离”付出巨大代价的企业。回顾百年发展史，这间公司发生了三次重大转型：
第一次，从制造商到品牌商的觉醒；
第二次，从玩具公司到娱乐公司的重新定位；
第三次，从“产品驱动”到“内容驱动”的升华。
01
从文具制造商到玩具品牌商
正值一战结束、美国经济进入“咆哮的二十年代”之际，来自波兰的犹太移民哈森菲尔德兄弟Hassenfeld与当时许多新移民一样，选择了门槛相对较低的轻工业作为起点，并开创了自己的公司「Has Brothers」，后缩写为「Hasbro」。
创业伊始，孩之宝的主营业务是将从纺织厂收购的边角布料进行倒卖。几年之后，哈氏兄弟发现了边角布料中的商机，开始尝试自己利用起来做产品。于是他们开始自己生产铅笔盒、书包等文具产品，并销售给学生。这个套路与1950年代创业的「万代南梦宫」较为相似，「万代」也是将边角料变废为宝做成玩具起家，才有了后面的故事。
在物资相对匮乏的年代，这种生意模式有一定的市场。因为启动资金少、入场门槛低等特点，非常适合刚到美国的新移民，哈氏兄弟也因此赚到了第一桶金。
1930年代，美国进入经济大萧条时期，无数企业濒临倒闭破产，孩之宝的发展也相对比较缓慢。哈氏兄弟洞察到经济低迷带来的原材料价格暴跌与劳动力成本暴降，开始建立自有供应链与生产线，将主动权掌握在自己手上。这个决策让孩之宝在整个经济萧条期间业绩稳步增长，有足够的实力去填补文具产业中季节性生意的短板，进而拓展到玩具业务线。
1952年，是孩之宝从作坊走向品牌的第一个历史转折点，公司推出了一款划时代的儿童玩具“土豆头先生”（Mr. Potato Head）。最早的“土豆头先生”并没有土豆，家长需到菜市场自行采购土豆回家，将孩之宝
这款玩具的成功，不仅与它独特的交互方式和动手乐趣有关，它的营销更是神来之笔。孩之宝为“土豆头先生”投放了电视广告，成为世界上第一个做电视广告的玩具，也是世界上第一个直接针对儿童的广告。在对手们还在报纸上打广告时，孩之宝就这样没有任何竞争，丝滑地进入了儿童市场。成功，几乎是必然的。在玩具畅销十几年后，孩之宝才终于给玩具配上了塑料的土豆身体。而这个IP一直活跃到现在，「皮克斯」的《玩具总动员》当中就有它的身影。
“土豆头先生”的成功，让孩之宝开始有了品牌化思维的萌芽。玩具已不再仅仅是关乎制造，它更是内容创意和媒体营销的产业。如果你能讲出好故事，那么玩具也就脱离了朴素的性价比，具备了内容溢价的条件。
1960年代，美国迎来了战后的黄金时代。婴儿潮一代开始成长，中产阶级家庭的收入稳步提升，电视机成为家庭标配，一切都为玩具产业的爆发式增长创造了完美条件。在这个背景下，孩之宝推出了历史上最重要的产品之一——《G.I. Joe》，译作《特种部队》。
第一，当时美国的人偶玩具市场主要是“芭比娃娃”的天下，男孩没有类似的玩具。孩之宝将玩具设定为各种男性军事角色，成为了男孩们的“Barbie Doll”。
第二，为回避“doll”这个听上去有些女性化的词汇，孩之宝称之为“Action Figure”，译作“动作人偶”/“可动人偶”。
“Action Figure”的起名也非常成功，这个词后来变成了一整个品类的代名词。只要是手办，只要能动都可以叫“Action Figure”。「索尼」的“walkman”、「可口可乐」的“可乐”都是成为品类代名词的起名优秀代表。
02
教科书级别的品牌打造
1980年代，成为孩之宝品牌化进程中真正的分水岭，不仅推出“玩具+故事”模式确立的关键IP，也是孩之宝从“玩具制造商”向“品牌娱乐公司”转型的关键十年。
1970年代，日本玩具公司「Takara」从孩之宝购买《G.I. Joe》的玩具授权，通过本土化改造后变成《微星小超人》（Microman）的系列，这一系列又进一步衍生出很多子系列，其中一个《Micro Change》，是一个小小的可动机器人；还有一个《Diaclone》，是一种可以在汽车与人形之间变换形态的机器人玩具。
在1983年的东京玩具展上，孩之宝的参会代表看到了「Takara」公司的这两款玩具，便与「Takara」沟通获得品牌重塑、角色设计的深度内容创作权。最终将两款产品又捏合成一个概念，即大家耳熟能详的《变形金刚》（Transformers）。
拿到授权后，孩之宝的操作堪称教科书级别的品牌打造。首先，为这款玩具起了“Transformers”这个朗朗上口又十分炫酷的名字。其次，孩之宝与「漫威」合作，开启了《变形金刚》的IP打造之路。「漫威」与日本「东映动画」合作发行《变形金刚》动画剧集，剧情相对单薄，很大篇幅都在介绍角色。这个剧集的目的也很简单，主要是服务于孩之宝的玩具销售，向儿童种草玩具。而这么一部玩具“广告片”，出乎意料地火爆，成为80年代最受欢迎的儿童节目之一，市场的反应超出了所有人的预期。
1984年，零售商的订单如雪片飞来，《变形金刚》系列玩具首年销售额就突破了1亿美元，第二年飙升到3.3亿美元，占到公司总营收的27%。到第三年，《变形金刚》已经成为美国最畅销的玩具品牌，甚至超越了本土爆款IP《星球大战》系列。
2007年，由「派拉蒙」制作、迈克尔·贝执导的《变形金刚》真人电影上映，在全球范围内票房突破7亿美元，孩之宝的电影周边也在一年内狂赚4.8亿美元。
这部电影的上线，也将《变形金刚》影视制作由从前具有玩具推销属性的营销动作，转变为拥有顶级制作水准和主流市场定位的独立娱乐产品。对IP品牌价值的贡献也远远大于经济收益，《变形金刚》自此成长为全球范围的、跨年龄段的超级IP，而它的成功模式也很快被复制到孩之宝的其他产品线。
2009年，孩之宝正式发布了“蓝图1.0”战略：不再将自己定义为玩具公司，而要成为品牌公司。已有IP不能只是具体的产品形态，而要在玩具、游戏、影视、数字娱乐、授权商品等多个领域全面开花。
在品牌蓝图的指引下，“讲好故事”被提升到前所未有的战略高度，也成为驱动孩之宝一切业务的核心理念。2015年，孩之宝已从1980年年收入刚刚破亿的传统玩具公司，成长为年收入超过40亿美元的泛娱乐巨头。
03
蓝图战略：从1.0到2.0
通过与「漫威」的几次合作，孩之宝认识到动画IP所具有的巨大带货潜力，便进一步开始拓展业务规模。1984年，孩之宝收购美国桌游公司「妙极百利」（Milton Bradley），这家公司曾推出过《人生游戏》、《扭转乾坤》等一系列经典桌游。1991年，孩之宝又以4.86亿美元收购玩具卡车制造公司「Tonka」及其子品牌，带来了《蝙蝠侠》玩具和经典桌游《大富翁》。
在孩之宝所有的收购中，最具战略意义的便是1999年收购「威世智」（Wizards of the Coast）。在当时看来，这家公司的业务小众且极客，主要业务包含：集换式卡牌游戏《万智牌》，角色扮演游戏《龙与地下城》，以及《宝可梦》集换式卡牌的美国发行权。
这几款游戏都独具特色。《万智牌》是世界上第一款集换式卡牌游戏的“卡牌鼻祖”，《龙与地下城》是世界上第一款商业化的桌面RPG游戏的“RPG鼻祖”，用户平均年龄都超过25岁。这对当时主要业务是针对主流玩具与儿童市场孩之宝而言，切入了一个全新的细分市场。
2014年，「暴雪」推出线上卡牌游戏《炉石传说》，3年间积累了7000万活跃用户，重挫实体卡牌《万智牌》。「威世智」很快推出了全新的数字卡牌游戏《万智牌竞技场》，并在2019年宣布推出全新的“万智牌职业电竞联赛体系”，设立总金额达1000万美元的年度奖池，涵盖数字赛事和传统桌面赛，剑指实体游戏的数字化转型。
也正是因为业务的迅速发展，「威世智」成为了孩之宝最挣钱的部门。2021年，「威世智」部门全年收入突破10亿美元大关，利润率高达40%以上。直到现在，「威世智」每年仍会为孩之宝贡献30%以上的营收。
自《变形金刚》成功后，孩之宝将模板复制粘贴到旗下多个玩具品牌，打造出国际版《特种部队》《小马宝莉》等全球化潮流IP，并将《龙与地下城》这样自带世界观的IP用作影视开发。
2015年，流媒体与电商平台开始爆发，孩之宝开始积极将IP内容转向流媒体。同时，孩之宝自身也认识到内容本身就可以成为盈利点，通过内容进一步带动销量，因而开始考虑不再通过「漫威」等第三方合作，自行布局影视内容制作和发行。
2019年，孩之宝以40亿美元收购加拿大娱乐公司「eOne」，整合其先进的动画制作技术、创意团队和国际发行渠道，并获得了《小猪佩奇》在内的IP资源。收购完成后，「eOne」积极利用成熟的内容制作体系马不停蹄地开始筹划各种影视项目，但恰逢2020-2023年，疫情、好莱坞大罢工、流媒泡沫破裂等黑天鹅事件，导致影视制作项目被迫延期或取消，工厂产品滞销。
2023年，孩之宝及时止损，以5亿美元的价格将「eOne」卖给「狮门影业」（Lionsgate），仅保留了《小猪佩奇》在内的几个IP。
2022年，原「威世智」总裁克里斯·科克斯接任孩之宝CEO，被视为孩之宝进一步拥抱数字化与成人市场的信号。克里斯上任推出“蓝图2.0”战略：第一，IP要更少、更大、更盈利，聚焦更值钱的大IP；第二，确定以“Kidult”（kid+adult）群体为核心用户，对玩具和游戏娱乐消费抱有热情的青少年及以上群体。“蓝图2.0”战略，孩之宝将要重新定义什么是“玩”，以及谁有资格“玩”。
04
Kidult：成年人的钱更好赚
也许我们自己就是那个“Kidult”。一个玩具几百上千，很正常；每个月花几千上万去抽卡，也是丰俭由人；没钱可以从生活费中抠预算，有钱可以上拍卖会去淘稀世珍品。成年人与儿童消费者最大的不同就是：成年人可以为自己的决策买单。
孩之宝的“蓝图2.0”战略中非常重要的一点：集中资源去打造一个IP，而不是雨露均沾分发给一众IP。孩之宝选取《小猪佩奇》《变形金刚》《龙与地下城》等“更少更大更盈利”的IP，砍掉了超过三分之二的尾部产品，将腾挪出来的资源投入到核心大IP，系统性地调整产品结构，推出不同的分级以覆盖不同消费能力的受众，为不同用户提供与其消费能力匹配的选择。
以《变形金刚》为例。传统的主线产品依然面向儿童，价格在20-50美元区间，强调可玩性和耐久性；Studio系列价格在30-80美元，还原电影版造型，附带精美的场景配件；Masterpiece系列定价则在80-300美元甚至更高，主打高度还原动画造型，面向成人收藏家；众筹驱动项目“HasLab”则发布一些更高级的收藏玩具。例如2021年，孩之宝推出了一款巨型的独角兽《变形金刚》，高度超过2英尺，价格高达575美元，需要8000人支持才能量产。最终这款模型玩具在24小时内就达成目标，众筹金额达到了近500万美元。
作为孩之宝旗下最“成人向”的IP，《万智牌》核心玩家群体平均年龄为30岁，人均年消费超过1000美元，三分之一的玩家已经持续购买十年以上。集换式卡牌游戏具有“持续消费”的特征：玩家只要不退坑，就需要不断购买新的卡包增强牌组，参与竞技。因此，孩之宝迫切地需要与成人收藏家和卡牌玩家这类的宝藏用户更近。
数字时代来临，孩之宝直接触达消费者的方式进一步便利。2019年，孩之宝上线付费制会员平台“Hasbro Pulse”。通过DTC渠道与粉丝得以双向奔赴，创造了传统零售难以企及的高毛利收入来源。
“Kidult”市场的拓展不仅可以带来可观的销售增量，更重要的是它能大幅提升利润质量。与儿童相比，成人会有更多的钱支配在“格调”上。《大富翁》游戏推出85周年之际，上线了一款豪华产品：棋盘上镶嵌2000颗施华洛世奇水晶，全球限量500套，定价499美元。尽管价格较高，但仍然火爆，并且在二级市场炒得更高。
“Kidult战略”并不是孩之宝强行向高毛利业务转向的目标，而是在整个社会风口转变的大趋势下顺势而为的结论。美国市场研究机构「Circana」一项2021-2022年的调研显示，Kidult定义为12岁以上的小大人，这类消费者购买了玩具市场总量的24%，贡献了三分之二的行业销售增长，且未来这一比例仍有提升趋势。世界上所有娱乐公司几乎都看到来巨大机遇，都在争相押注成人玩具的未来。孩之宝60%的收入来自13岁及以上的人群，天然就具有做IP成熟化的优势。
05
内容过剩时代的“少而精”IP逻辑
“蓝图2.0”战略中的“更少更大更盈利”，要将尽可能多的资源与资本向少数极具竞争力的头部大IP倾斜，打造“少而精”的超级品牌阵列。
诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙曾说，“信息的丰富导致注意力的匮乏”，这个洞察在今天显得尤为深刻。今天，全球每天产生的视频内容以数十万小时计，移动应用商店每天上架数以千计的新游戏，各类IP衍生品更是数不胜数。在一个内容无限供给的时代，人们的注意力越来越失焦，真正稀缺的不是内容本身，而是能够穿透噪音、建立深度连接的超级IP。
在这种环境下，IP竞争本质上是注意力份额的竞争。孩之宝特别明白这个道理：用世界上第一个电视玩具广告占领了家庭注意力的“无人区”，借力“芭比娃娃”征服怀揣美国英雄梦的男孩，让「漫威」这样的顶级内容大佬为《变形金刚》打造史上最有诚意“广告片”。
而现在，孩之宝剥离没有水花的IP，将腾挪出来的资源进一步投入到大声量IP中。而那些日积月累、日益庞大的内容宇宙，就是这些IP的竞争壁垒，也是Kidult用户为之付费的“格价比”。
因此，虽然孩之宝经历了痛苦的转型过程，“少而精”的策略却正在为品牌释放出深度运营的可能性。以《万智牌》为例，孩之宝不仅每年推出4-6个新系列保持内容的新鲜度，还构建完整的竞技体系，培育活跃的社区文化，开发成功的数字版本，甚至尝试制作Netflix剧集。这个有着30年历史的IP依然保持着强劲的增长动力，2023年收入达到将近15亿美元。
好的内容穿越媒介，可以在圈层以外产生影响力。而这种深度运营需要持续的投入与专业的团队，只有“少而精”的投入策略才能负担得起。因此，真正伟大的IP，不是落在具体的产品上，而是作为文化资产，能够衍生出无限可能性，品牌价值也就在这些可能性中。
“少而精”策略要面对的首要问题就是如何选择值得长期投入的IP。孩之宝的标准包括全球化潜力、跨年龄层吸引力、故事延展性、产品化的可能性等。但即使拥有这些标准，选择仍然充满不确定性，如果某天某个IP因为种种原因它失去了以往的价值，这对公司的打击可能就是致命的。
与孩之宝的“少而精”策略不同的是「万代南梦宫」的“多而广”策略，它的IP加起来几乎覆盖了日本ACG文化的每个角落。「万代南梦宫」通过打通一整条内容产业链，将IP从内容策划、影视制作、游戏、玩具、分发渠道、地面配套等进行全方面赋能，众多IP反而能助推产能得到高效利用。
“少而精”与“多而广”两种策略方向，反映的是两种不同的商业思维：前者相信深度创造价值，后者相信广度分散风险；前者追求作品的不朽，后者追求组合的稳健。其实两种模式各自都存在优缺点。
即使全面发展如「万代南梦宫」，它旗下的三个头部IP《高达》《龙珠》《海贼王》也占据了公司近40%的营收份额，一样举足轻重。在这个信息过载、注意力稀缺的时代，天枰似乎正在向“少而精”倾斜。
前世界首富、亚马逊创始人贝索斯有一个观点，“在快速变化的世界中，你需要把战略建立在不变的事物上”。从IP产业的角度来看，“不变的事物”是什么？是人类对优秀故事的渴望，对情感连接的需求，对意义感的追求。满足这些深层需求，需要的不是更多的内容，而是更好的内容。
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