导语真正的竞争对手不是同行业其他公司，而是不断变化的顾客需求。
整理｜《中国企业家》记者 李欣
编辑｜米娜
头图来源｜视觉中国
人类学家项飚曾提出“附近性”的概念，指不同立场与背景的人们在生活常态下，平凡相遇的生活空间。曾几何时，超市、便利店不仅是经营买卖的场所，更是大众日常生活“附近性”的锚点。
但你有多久没逛过超市了？又或者说，没有像从前那样频繁去超市购物了？相信，答案不在少数。
这一方面是线上重构了大众的生活方式和购物习惯；另一方面是，线下商品同质化严重，缺乏新意。就连胖东来创始人也都曾公开批评称，不是市场不好，而是从业者没有认真对待职业，超市行业几乎都在卖垃圾商品。
所以，一个事实就是，近些年，在线上的持续
不过在唱衰声中，中国实体零售并未被动停滞，通过学习胖东来开始“调改”、尝试折扣化新业态、打通全渠道等举措，重塑供应链、优化商品种类、改造购物环境，只是整个行业的复苏仍需时日。
为何客户体验价值变得日益重要？令顾客满意的体验价值究竟是什么样的？怎样才能提供令顾客满意的体验？“价格低”到底算不算价值？如何让消费者重回线下？自有品牌商品应该是什么样子的等现实问题，也在持续拷问着每个中国零售人。
出版于2024年1月的《待客之道：7-Eleven如何把客户体验做到极致》这本书中，围绕持续变化中的消费环境，日本7-Eleven创始人兼CEO铃木敏文，结合自身60年来的经营管理经验，讲述了如何以客户体验为轴心，将品牌设计、产品开发、货品选购、店面布置、广告营销等关键环节串联起来，为消费者打造更加舒适的购买体验。
在生活条件日益富裕的当下，在他看来，顾客只有认可了商品或服务的“质”的价值，才会选择购买。也就是说，商品的功能、性能等可估量的物质层面价值，必须达到卓越水平，这是顾客购买的必要条件。
更为重要的是，顾客希望通过购买并使用商品或服务，获得共鸣、喜悦、兴奋感、安心感、信任感等心理与情感层面的价值。换句话说，除了高质量的商品或服务，顾客也逐渐开始追求高质量的体验。
在商品质量普遍提升的情况下，顾客追求的是吃到自己喜欢的食物时的喜悦、尝试小众的食物的兴奋感。只有为顾客提供这种有意义、有价值的体验，商品才能成功售出。若消费者觉得没有价值，即使东西便宜也不会买，因为他们不只关注价格高低，还重视价格和价值的平衡。
这便意味着卖方的“销售能力”面临着巨大的考验。所谓“销售能力”，可以理解为让顾客感受到购物体验本身价值的能力，也就是让顾客觉得“买了真好”的能力。
他亦在书中指出，真正的竞争对手不是同行业其他公司，而是不断变化的顾客需求。因此，对零售业而言，要揣摩顾客心理，预测其行为，推测其希望获得的体验，再提出假设，进而挖掘顾客的潜在需求。
这本书远不只是便利店行业的经营手册，更是一本关于商业本质和用户洞察的通用指南。对于身处变革漩涡的中国零售业，乃至需求愈发挑剔、瞬息万变的整个消费行业，其价值已远超“方法论”本身，更在于提供一种思维转型的路径与战略定力。
通过“物”，提供让顾客满意的“事”
长久以来，日本便利店行业流传着这样一句话：只有两家便利店企业，7-Eleven便利店和其他便利店。
在书中，铃木敏文公布了一组2022年2月的数据：日本7-Eleven连锁店的所有门店当中，单店的日均销售额为64.6万日元（约30825元人民币），而罗森（LAWSON）为49.8万日元、全家（Family Mart）为51.1万日元。相比之下，有14万～15万日元的差距。
同样都是便利店，为何7-Eleven能够和其他连锁店的日均销售额拉开如此大的差距呢？
铃木敏文认为，这种差距就在于，711能做到从“物”的消费到“事”的消费。“我们不是单纯地销售‘物’，而是通过‘物’，提供让顾客满意的‘事’。”
他指出，所谓“事”是指一种相关性，即对于顾客来说，“物”（商品）在当时那个场合下所具备的意义。商品本来就具备“物”的价值和“事”的价值。所谓“物”的价值，是指“物”本身具备的价值，与“人”（买方）是否在场无关。拿服装举例的话，就是指设计、颜色、花纹、质地、结实程度以及保暖等功能、性能方面的客观价值。
所谓“事”的价值，是指买方在当时那个场合对自己和“物”的相关性感受到的主观价值，它存在于“物”和“人”之间。同样拿服装举例，如果你看过、试穿过都没有任何感受的话，这件衣服就不会与你产生任何相关性。但是，如果你在那件衣服上发现让你产生共鸣的东西，或者试穿时会感到兴奋、购买后能得到满足感的话，这件衣服就会与你产生相关性。
简言之，“物”的价值是产品物质层面的、可估量的价值，而“事”的价值是消费者心理层面和情感层面的价值。
7-Eleven的日均销售额能与其他连锁店拉开如此大差距的原因之一，就是7-Eleven一直在通过“假设和验证”对单品进行全面管理，使顾客不仅在“物”的层面获得了优质商品，还在“事”的层面获得了满意的体验价值。
7-Eleven的门店，每天上午都会为第二天的进货下订单，此时就会对第二天的畅销商品进行假设。首先，根据第二天的气象条件、活动安排等已知信息，揣摩顾客的心理。然后，以该心理为依据，对每个单品中第二天的畅销商品进行假设，下订单。最后，用POS（销售时的信息管理）数据验证销售结果，并应用于下一次假设。每天重复这个循环，就是单品管理。
而如何“假设和验证”，铃木敏文则讲了“海边的便利店与梅干饭团”的故事。假设在海边店的钓鱼旺季，隔天是周末，且是大晴天，店员则预计第二天一早就会有钓鱼爱好者来店里购买午餐。中午气温会升高，钓鱼人需要长久保存的耐放食物，“既然如此，梅干饭团应该会畅销吧？”这样假设之后，门店就要比平时多采购一些梅干饭团。
当钓鱼人进店购物午餐时，会看到货架上摆着大量梅干饭团，广告上写着钓鱼和梅干饭团是绝配，他们就会发现自己原本没有意识到的需求，一个接一个地买走饭团。到了中午，他们会对梅干饭团这个“物”（商品）的味道感到满意，与此同时，在烈日下也能放心地吃饭团，这件“事”（体验）会让他们感受到价值和满足。
于是，他们会认为“那家便利店很懂钓鱼人的心思”。一次精准假设，换来好评与复购，忠诚度变现。
铃木敏文强调，不能单纯地销售“物”，而是要通过该“物”看到顾客追求的“事”，预测其行为，并推测其希望获得的体验，这种假设会比以往更加重要。
而在假设之前，必须揣摩顾客的心理，必须从心理学角度，而不是从经济学角度来思考现代的消费社会”，坚持贯彻心理学经营，重视顾客的心理。
现代的消费者普遍都有规避损失的心理。不过，他们并不是不愿消费，如果有正当的理由，他们就愿意买东西。也就是说，现代的消费者都在寻求“让消费正当化的理由”。
日本评论家牛窪惠曾提出“张弛有度的消费”这个概念，即“把钱花在自己重视的事情上，在其他方面尽量节省开支”。在铃木敏文看来，这正是消费者在寻求能够让自己接受购买行为的理由，即“选择的合理性”——如果你要问顾客想买的是什么，那么答案就是产品的价值。
比如，面对一些品质卓越，但价格偏高的产品，顾客心想“因为今天是周末”“这是对自己努力了一周的奖励”，认为产品拥有值得购买的价值，从而寻求让自己接受购买行为的理由，将消费行为正当化。他们并非单纯地购买“物”（商品）本身，而是为了调剂生活，作为周末给自己的奖励，在购买好产品这件“事”（体验）上感到了价值，从而开始享受张弛有度的消费和自我奖励性消费。
也许这意味着，消费行为不再是单纯地购买“物”本身，还开始具有娱乐活动的性质。当顾客有了“让自己接受购买行为的理由”和“让消费行为正当化的理由”时，购买体验就会给他们带来价值，消费行为就会产生意义，并且带上了娱乐活动的性质。
顾客不是把钱花在“物”上，而是把钱用在自己想体验的“事”（活动）上。张弛有度的消费和自我奖励性消费象征着从购“物”时代步入了购“事”时代，与此同时，只宣传“物”的价值的时代结束了，发掘“事”的价值已成为开辟市场的条件。
自有商品要有合适的价格和更高的品质
关于客户的满意度和企业收益之间的关系，美国的舆论调查公司盖洛普(Gallup)咨询公司做调查发现，“情绪层面上满意”的客户才会对企业的销售额做出贡献。
客户体验价值，正是一种“情绪层面上的满意”。用当下中国社交媒体上较为流行的一句话来形容：给用户提供情绪价值。
为什么在产品功能之外，情绪价值越来越重要了？铃木敏文打了这样一个比方：一个吃饱的人，坐在饭桌前，只会选择自己喜欢的食物以及不常见的食物。当前社会物资过剩，消费者就是“饱腹”的人，在商品质量普遍提升的情况下，他们追求的是吃到自己喜欢的东西时的喜悦、尝试不常见食物的兴奋感。只有给他们提供这种有意义、有价值的体验，东西才能卖出去。
当然，低价格也是商品的一种价值，但是在物资过剩、消费饱和的现代日本，人们潜意识中“看到有人买了某个东西，自己也想买”的意识逐步变得淡薄，即使东西便宜，如果觉得没有价值，消费者也不会买。
铃木敏文断定，消费者不会只因为价格便宜就决定购买。现在的消费者不只关注价格高低，而是重视价格和价值的平衡。原因之一是他们对商品价格本身的信任度在降低。
他以日本社会举例，当市场上到处都在打折、降价时，消费者对减价的感觉也麻木了，看到“打八折”的广告时，甚至会怀疑——真的是打八折吗？不会是先提价再打折吧？正因为如此，“公平价格”在当今的日本变得越来越重要。因此，零售也不能只靠低价营销，还要让顾客接受你的定价，让他们觉得为了获得这一价值，付出这个价格是合理的。
消费者拥有了购物智慧，销售方也需要想方设法提升销售技巧，当双方的智慧“达成一致”的时候，就会诞生在价格和价值两方面都让人满意的商品。在铃木敏文看来，柒和伊集团（7-Eleven便利店母公司）的自有品牌Seven Premium的热销就是代表案例。
通常来说，自有品牌商品是零售企业和制造商联手打造，从策划到销售全程由自己公司的人负责，所以可以控制成本。零售企业自有品牌商品原有的定义是“比制造商品牌商品便宜的商品”。比起品质来，人们更优先看重它的低价格。
但铃木敏文在柒和伊集团开发自有商品时，却严令员工“不要优先考虑低价，要彻底追求品质”，而且“要以合适的价格提供超越制造商品牌商品的品质”，于是诞生了史无前例的自有品牌商品。通过追求高级感，Seven Premium颠覆了自有品牌商品原有的概念，进而打破了零售行业原有的概念。
此外，Seven Premium还在包装上标明了制造商的名称，铃木敏文解释道，Seven Premium通过和大企业或一流制造商联手开发，在商品本身的品质方面，达到了超越制造商品牌商品的水平，而通过标明制造商名称，为顾客提供了对品质的安心感和信任感。
回到前文提到的“事与物”的概念，如果按照原有的常识，开发自有品牌商品的时候优先低价的话，就会和其他自有品牌商品之间在价格这一“物”的价值方面形成过度竞争，结果应该会截然不同。
关于自有品牌Seven Premium的开发，铃木敏文还讲了这样一个故事。当时，7-Eleven邀请优衣库创意总监佐藤来协助策划，期间，佐藤先生试吃7-Eleven的便当时说：“这个便当是哪家店送来的外卖？”这一疑问使铃木敏文意识到，7-Eleven并没有将自有产品的价值传递给顾客。
他反思道，团队过去只是将每个商品作为“个体”来思考，店里的各类便当没有“属于7-Eleven的便当”的“整体”感觉。或者说，大家自以为是有整体感的，但是，便当盒上并没有印商标，包装也都不一样，Seven Premium的商标也不统一。结果一切都是零散的，Seven Premium的品牌形象也没有传递给顾客。
于是，在之后的几年，7-Eleven首先统一了原来五花八门的商标和包装设计，然后花了一年时间推进品牌打造企划，在整个卖场重新构建品牌形象，让顾客重新认识品牌。虽然每个商品都不一样，但是通过统一的商标和设计，顾客也能感受到那些商品背后的关联和脉络。在更新设计的当年，原有店铺销售额的增长率约为7%，大大超过了上一年约2%的增长率。
Seven Premium的商品现在大约有3500种，每一种商品的包装都是按照佐藤设定的“设计原则”制作而成。而设计的基本原则是“整理应该传递的价值，提炼其本质，将其转换为任何人看一眼都能理解的视觉语言或符号，并广泛传播”。
站在顾客的立场上思考问题
中国零售业近年来确实做出了许多以顾客为中心的转变，核心是从过去的“经营商品”转向“经营人”，在重视客户体验的经营方式中，铃木敏文则认为，潜在需求的答案永远来自顾客，但不应是“为顾客着想”，而是必须“站在顾客的立场上”思考问题。
二者有什么区别？铃木敏文举了一个例子，在跳槽去伊藤洋华堂之前，他在前公司负责《新书速递》的改版工作。
改版前的《新书速递》的编辑方针是“给那些爱读书的人尽可能地多登载一些新书目录”。铃木敏文则认为“经常买书的人也并非只需要读书本身。越是爱读书的人，越想要歇口气放松一下”，于是决定减少新书目录的数量，增加略微轻松的读物，将开本换成便携的B6规格（仅为原来的一半大小），不再免费发放，而是以每册20日元的价格销售。改版企划获得了好评，发行数量从5000册增长到了13万册，竟然成功增长了20倍以上。
但初期，改革方案却遭到了以出版专家自居的上司们的反对，他们说：“根据我们专业人士多年的经验来看，不可能那么容易卖出去。”
“这件事很好地体现了‘为顾客着想’和‘站在顾客的立场上’的区别，”铃木敏文说。上司们认为多登载一些新书目录是“为顾客着想”。但这种想法本质上还是他们出于自己的立场——“尽量多卖一些书”，是在此基础上的“为顾客考虑”。也就是说，说一千道一万，他们归根结底还是“站在卖方的立场上”考虑问题。也存在他们基于过去的经验对顾客想法的误解和臆想。
相反，“站在顾客的立场上”考虑问题，则必须否定作为卖方的立场和过去的经验。
伊藤洋华堂以前有过这样一个案例。该超市在年底销售用于制作年夜饭的黑豆时，总是用大盒多装一些，标上相对便宜的价格进行销售，可这种盒装批量廉价销售的情况始终不太理想。直到改为称重销售，销售额立刻增长了好几倍。
铃木敏文认为，批量廉价销售的话会让顾客觉得很划算，在物资匮乏的卖方市场时代，这种思维确实符合顾客的需求。随着日本老龄化加剧，平均每户的人数在不断减少，在现在的消费者看来，批量销售等于“被逼多买”，这只不过是一种强加给顾客的服务，不仅与顾客的需求相距甚远，还成了一种负面的体验价值。
与批量销售相比，称重销售的价格按照物质层面的、可估量的价值标准来衡量的话显得偏贵。但是，顾客能够按需购买，吃完不浪费，按照心理层面和情感层面的价值标准来衡量的话，称重销售更能够让顾客感到满意。
若想“站在顾客的立场上”思考问题，应该采用什么样的思维方式呢？对于这一问题，铃木敏文则认为，销售方必须一直扮演“顾客代理人”的角色，满足顾客的购买愿望，而所谓“销售能力”，就是能让顾客觉得“买得值”的能力。
若一切从“站在顾客的立场上出发”，企业会发现真正的竞争对手是不断变化的顾客需求，绝非同行业的其他公司。
一些零售从业者将自己公司产品和其他公司进行比较时，认为自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分左右，从而得出自己公司更胜一筹。但铃木敏文认为，这只不过是站在卖方的角度从“物”的层面对价值所做的比较。
因为也许在顾客看来，两者在心理层面和情感层面的价值没有太大差距，都只有50分左右。即使你觉得自己公司的商品在物质层面、可估量的价值方面超越了其他公司，如果不能让顾客在心理层面和情感层面感到满意，那就只是单纯的自我满足。
反过来，如果你觉得自己公司的商品不如其他公司，一心想要弥补差距，反而会陷入模仿别人的窘境。无论哪种情况都会失去顾客。
哪个公司的商品或服务更优质？是A公司好还是B公司好？这种比较是作为买方的顾客做的事，不是卖方该做的事。你如果能够获得顾客的支持，就能比其他公司在竞争上更处于优势地位。因此，企业真正的竞争对手是不断变化的顾客需求。
我们处于竞争社会当中时，难免会被相对价值吸引，容易产生与其他公司比较的念头。但是，卖方最应该优先追求绝对价值，把让顾客更加满意作为自己“应有的状态”，并朝着这个目标不断前进。此时最重要的是杜绝妥协，不要接受“还算可以”“还过得去”的状态。
如何创造出顾客追求的体验价值？
在日语中，“河边柳树下的泥鳅”指偶然遇到的幸运。如果是在物资匮乏的时代，需求大于供给，将商机比作柳树下的泥鳅的话，可以说柳树下有两三条泥鳅，所以看到别人在某棵柳树下捉到了泥鳅，自己也想在那里捉，当时是行得通的。
但正如制片人秋元康所说：“柳树下也许有两条泥鳅，但是第二条是小泥鳅。”铃木敏文也认为，不要在柳树下捉第二条泥鳅，“第一条泥鳅”给消费者带来的新鲜感才具有价值。
如何才能创造出“第一条泥鳅”所带来的新价值呢？
首先要明确革新的分类，它包括两种类型：一种是创造出迄今为止不存在的概念；另一种是给原有的概念赋予新的意义。在现实中，像前者那样从无到有的案例很少，大多数情况是后者。即使是原有的概念，经过前所未有的组合或联系后，也会产生新的意义或价值。
而提出或提供前所未有的组合或联系方案，则可以称为“打破预定调和”。秋元康曾说：“零售业的根本魅力就在于，不断提出打破预定调和的新方案，让顾客带着兴奋和期待的心情想‘咦？这次又有什么新提案啊？’”
所谓“预定调和”，原本是一个哲学用语，意思是“世界之所以能够维持秩序，是因为上天事先安排好了，让一切保持协调”，在日本引申为“事物按照所有人预想的流程进展，结果也不出所料”的意思。
铃木敏文引用了秋元康的“可可、黄油和袖珍书”的组合来解释什么是“打破预定调和”。在欧洲，人们冬天喝可可的时候会放少量黄油，据说这样会使得香味更加浓郁，更好喝。但是，在日本几乎没有人知道。于是，他提议说“在秋冬的漫漫长夜里，一边品尝热的黄油可可，一边看袖珍书吧”。很多人以前没有见过这样的组合，觉得这是一种新鲜的体验。
这种提案的新鲜感也很重要——可可本身是很早以前就有的饮品，并不是什么新奇的东西。黄油和袖珍书也是如此。但是，将可可、黄油和袖珍书组合、联系在一起后就产生了新的意义。换言之，将那些看似随处可见的商品别出心裁地组合起来，令人眼前一亮，这就叫打破预定调和。
不过，他也强调，只为标新立异而故弄玄虚的话，算不上打破预定调和。例如在汉堡包里夹豆沙馅儿，即使做出这种稀奇古怪的东西，也只能引起一时的热议，很快就会被人们厌倦。
为了让顾客感到意外，零售业要打破预定调和，要不断提出新的方案。而若想提供让顾客感到意外的方案，提出方案的人需要在日常生活中善于“察觉”令人意外的东西，这一点很重要。
但如果在一个公司里，大家都朝同一个方向思考问题的话，就很难产生“察觉”，秋元康也介绍了一个方法，那就是设置一个机动人员的职位——企业本来是朝着一个共同目标前进的集体，而机动人员和公司内部的其他人朝向不同的方向，会察觉到令人意外的东西，并把它找出来。
对于原有的商品和服务，想打破原有商品和服务的预定调和，创造出新价值关键则在于如何选择“优质”和“简便”的组合。过去，对于二者的理解，大多数人会非黑即白，选择二律背反中的一方，舍弃另一方。
但是在满足顾客需求方面，权衡选“优质”还是选“简便”时，不要一边倒，要考虑在“优质”中加入一些“简便”元素，在“简便”中加入一些“优质”的成分，这样才会产生价值。这就是权衡战略。
铃木敏文举例称，既然是便利店，最根本的就是要追求“简便”，但仅仅这样的话，顾客无法感受到价值。因此，7-Eleven在食物方面将美味和新奇追求到极致。比如，为了选择适合用于关东煮汤汁的干鲣鱼片，甚至指定了能够捕获鲣鱼的渔场，以便追求原材料的“优质”。
此外，还有备货得当、商品新鲜、店员周到、店面干净等，只有提供优质的服务，顾客才会认可7-Eleven的价值。
具体如何在“优质”中加入一些“简便”元素，在“简便”中加入一些“优质”的成分，进而产生价值呢？铃木敏文的建议是，将“优质”和“简便”当作纵横两条坐标轴，在市场中找出没有任何人涉足的“空白地带”，实现自我差异化。
Seven Premium就是找到空白地带的一个典型案例。自有品牌商品一般倾向于追求价格方面的“简便”。而Seven Premium则实现了与制造商品牌商品同等，甚至更高程度的“优质”，同时考虑到了价格方面的“简便”，因而进入了自有品牌商品的空白地带，而成为爆款商品。
一个必须承认的事实是，对于企业来说，如果“优质”和“简便”都做得不够彻底，就会被顾客从选项中排除。
对此，铃木敏文回忆起美国7-Eleven的经营在20世纪80年代开始恶化的原因：当时，美国7-Eleven追随超市的做法，开始24小时营业，并强化了减价战略。在与商品种类和数量占优势的超市进行价格竞争中，失去了“优质”，“简便”又做得不彻底的7-Eleven逐步占了下风，后来，他们通过导入日本7-Eleven的经营方式，提高快餐类食品的品质和鲜度，彻底执行确保“简便”的同时追求“优质”的战略，实现了复兴。
如果你的业绩没有提升的话，就应该确认一下，是不是战略执行得不彻底，在“优质”和“简便”两条坐标轴上，到底选择哪个方向做目标。
此外，在思考如何权衡“优质”和“简便”时，也要注意，顾客追求的“优质”和“简便”的坐标轴总是在变化，企业也要随之相应地变化，要一直思考权衡的内容：当下顾客追求的“优质”和“简便”是什么？我们应该加入什么样的“简便”和“优质”？不要忘记，一旦你停止前进、疏于应对变化，不毛地带就会悄悄靠近你。
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